Rekrutmen dan Seleksi Pegawai Pemerintah: Sebuah Kajian dari Praktek dan Tren Modern Internasional

Pemerintah di seluruh dunia menghadapi tantangan kepegawaian yang belum pernah terjadi sebelumnya. Pada saat pemerintah butuh bakat daya pikat paling trampil untuk pelayanan publik, kemampuan mereka untuk melakukannya telah begitu jarang sehingga rumit dan dibatasi oleh ekonomi, sosial dan tekanan organisasi. Artikel ini memberikan gambaran jenis inisiatif rekrutmen dan seleksi di tempat di banyak negara yang dapat membantu pemerintah dunia ini menarik dan mempertahankan bakat. Bergantung pada contoh dari Amerika Serikat dan Eropa Barat, namun juga mengintegrasikan pengalaman dari berbagai negara maju dan kurang berkembang (LDCs), kami menjelaskan serangkaian perekrutan dan seleksi "praktik terbaik."

Suasana Penerimaan Peserta Tes CPNS

Pada akhirnya , kemampuan pemerintah untuk menyediakan layanan secara efektif dan efisien tergantung pada kader PNS yang kompeten. Pemerintahan yang baik membutuhkan orang-orang yang baik. Ini selalu benar, tetapi pentingnya untuk masyarakat internasional mungkin pernah lebih penting daripada saat ini. Jarang, jika pernah, memiliki pemerintah-pemerintah dunia dihadapkan satu set lebih menakutkan tantangan yang mempengaruhi setiap bangsa, terlepas dari lokasi geografis, sistem politik, struktur sosial atau tingkat perkembangan. Kekuatan yang sangat kuat - globalisasi, persaingan ekonomi yang melintasi batas-batas negara, gejolak sosial dan politik, perubahan teknologi, ancaman terorisme, dan pasar tenaga kerja yang berubah dengan cepat - tempat beban besar pada pemerintah. Keberhasilan pemerintah manapun untuk merespon secara efektif terhadap tantangan ini sebagian besar ditentukan oleh kemampuannya untuk merekrut dan mempertahankan tenaga kerja berbakat. Bangsa yang gagal bersaing dengan sukses dalam perang global untuk bakat cenderung menderita konsekuensi yang mengerikan, sementara mereka yang berhasil akan berada pada posisi yang baik untuk berhasil.

Tidak mengherankan, sebagian besar masyarakat internasional dihadapkan dengan seperangkat dilema manajemen sumber daya manusia (HRM). Di negara maju, masalah umum adalah:

-       Umur pegawai negeri sipil, merupakan ancaman langsung dari tingginya pergantian dan kurangnya pengganti yang berkualitas;

-       Berkembang kekosongan di kalangan "bangku kepemimpinan" - generasi berikutnya dari pembuat kebijakan dan pegawai negeri tertinggi yang akan memikul peran penting dalam mengarahkan upaya pemerintah mereka untuk menegosiasikan perairan bermasalah dari abad ke-21;

-       perubahan definisi karir, yang berarti bahwa loyalitas karyawan pada organisasi adalah lemah di terbaik, dan yang menghambat pekerja dari bergabung dengan pelayanan pemerintah untuk menarik panjang (Green 2002);

-       Perubahan yang cepat (misalnya, dalam teknologi dan kondisi ekonomi) yang memerlukan campuran keterampilan yang berubah-ubah dalam angkatan kerja;

-        persaingan kuat dari sektor swasta untuk yang terbaik dan cemerlang;

-       keterbatasan anggaran mengurangi kompensasi dan insentif keuangan, sehingga menempatkan pemerintah berada dalam keadaan merugikan berhadapan dengan bisnis dan industri, dan

-       Sebuah citra publik negatif ("Pemerintah bashing"), yang diterjemahkan kedalam pemerintah persepsi yang luas tidak lagi majikan dari pilihan (jika pernah ada) (Reichenberg 2002).

Penggabungan masalah2 ini adalah perkembangan terakhir seperti privatisasi dan outsourcing banyak pekerjaan pemerintah (sebuah trend mengurangi keamanan pekerjaan dan mengaburkan batas antara pelayanan publik dan perusahaan swasta), dan erosi paket manfaat dan keamanan pekerjaan yang dulu alat perekrutan paling efektif bagi pemerintah. Menambah campuran dinamis adalah tuntutan luas untuk "akuntabilitas," yang sering diterjemahkan ke dalam manajerialisme - fokus manajemen yang harkens kembali ke era sebelumnya (Manajemen Klasik, Manajemen Ilmiah, atau Taylorisme) yang menekankan fungsi kontrol , dengan demikian yang berkurang beberapa kepuasan intrinsik bahwa layanan publik seharusnya menyediakan (Kearney dan Hays 1988). Secara sederhana, tekanan hari ini untuk efisiensi yang lebih besar dalam pemerintahan sering membuat pelayanan pemerintah kurang menarik bagi para pekerja yang kontribusinya paling dibutuhkan.

Tentu saja, negara-negara berkembang menghadapi tantangan yang sama, ditambah bahkan lebih menuntut hambatan sosial, ekonomi dan teknologi.

Singkatnya, tidak hiperbola untuk menunjukkan bahwa banyak negara menghadapi krisis perekrutan. Pada saat pemerintah harus paling mahir memikat bakat untuk pelayanan publik, kemampuan mereka untuk melakukannya begitu jarang, rumit dan dibatasi oleh tekanan ekonomi, sosial dan organisasi.

Artikel ini memberikan gambaran tentang jenis inisiatif rekrutmen dan seleksi di tempat di banyak negara yang dapat membantu pemerintah-pemerintah dunia menarik dan mempertahankan bakat. Bergantung pada contoh-contoh dari Amerika Serikat dan Eropa Barat, tetapi juga mengintegrasikan pengalaman dari berbagai negara maju dan negara kurang maju (LDCs), kami menjelaskan serangkaian rekrutmen dan seleksi "praktik terbaik."Top of FormPTop of Form

Prekursor untuk Rekrutmen dan Seleksi Sukses

Salah satu aksioma yang paling penting dalam HRM adalah bahwa proses personil sistem. Idealnya, ini berarti bahwa komponen harus saling terkait dan terpadu. Dengan demikian, adalah penting untuk mempertimbangkan HRM sebagai bagian dari lingkungan budaya dan politik yang lebih luas yang mempengaruhi (atau bahkan kontrol) keputusan kepegawaian. Keberhasilan setiap bangsa dalam merekrut orang-orang berbakat dan berkomitmen untuk pelayanan publik tidak hanya tergantung pada banyak aspek dari sistem HRM, tetapi juga pada konteks politik, sosial dan ekonomi.

Tanpa institusi politik yang sah dan transparan, misalnya, sistem personel publik kemungkinan akan dikendalikan oleh kelompok istimewa dan kasta (lihat, e, g,, Anderson 1987), Bakat mungkin "direkrut" dalam pengaturan ini, namun sering melalui politik atau asosiasi keluarga atau kontak lainnya. Demikian pula, negara-negara yang tidak mampu membayar pegawai sipil mereka dengan upah yang kompetitif, atau mempekerjakan kebijakan usang HRM, jelas memiliki masalah menarik pelamar di pasar tenaga kerja kontemporer. sederhananya adalah rekrutmen dan seleksi yang tidak bisa dan akan umumnya tidak akan berhasil kecuali prasyarat tertentu ada. Tidak peduli seberapa inovatif dan agresif lembaga publik mungkin dalam menarik pelamar - dan tidak peduli berapa banyak praktik terbaik HRM menerapkan - keberhasilan akan sulit dipahami kecuali kondisi fundamental benar. Dengan realitas ini sangat pragmatis dalam pikiran, berikut adalah beberapa dari prekursor yang paling penting untuk merekrut pegawai negeri termotivasi dan kompeten.

Membalikkan Erosi Etika Pelayanan Publik: Salah satu kendala yang dihadapi oleh hampir setiap bangsa adalah bahwa kepercayaan dan keyakinan dalam pemerintahan adalah di atau dekat semua waktu rendah. Sedangkan organisasi publik dulunya mampu merekrut sipil-orang yang berpikiran hanya karena mereka termotivasi oleh keinginan untuk berkontribusi kebaikan yang lebih besar dalam beberapa cara, sikap ini sekarang sedikit. Dilema ini biasanya diungkapkan dalam hal "citra publik" dari pemerintah, meskipun apa yang benar-benar mencerminkan adalah sejauh bahwa etika pelayanan publik berlaku di masyarakat. Jelas, dimensi dari masalah ini sangat bervariasi di seluruh lanskap internasional, tetapi mereka telah muncul sampai batas tertentu hampir di mana-mana. Pemerintah Kanada, misalnya, sangat terganggu oleh penurunan yang dirasakan dalam etika pelayanan publik yang diluncurkan: "upaya luar biasa untuk meningkatkan pemahaman dan apresiasi untuk menghadapi tantangan dan prestasi pelayanan publik" (Kernaghan 2000).

Untuk mengeksplorasi dilema ini lebih teliti, para peneliti telah meneliti mengapa pelamar kerja mencari pekerjaan di pemerintahan (Ito 2002), dan bagaimana kebanggaan pekerja berpengaruh terhadap kinerja seseorang pekerja (Bourgault dan Gusella 2001), Studi di negara-negara seperti Australia (Williams 2001), Belgia (Bouckaert dan Victor 2001), dan Meksiko (Sibeck dan Tahap 2001) menunjukkan bahwa dilema tersebar luas, dan menghambat minat dalam pelayanan pemerintah.

Solusi untuk erosi etika pelayanan publik jelas melampaui HRM, Tanpa kerjasama dari banyak pihak, terutama politisi dan pejabat lainnya, citra ternoda pelayanan publik akan sulit untuk diperbaiki. Mereka yang kampanye melawan birokrasi, dan / atau menggunakan argumen lancar menyalahkan badan-badan publik untuk penyakit-penyakit masyarakat, menabur benih pahit bahwa pemerintah pada akhirnya harus menuai. Hal ini penting tren ini akan terbalik.

Demikian juga, ada kebutuhan untuk pendidikan kewarganegaraan di sekolah-sekolah umum. Setiap generasi perlu diajarkan (dan diingatkan) peran yang sah dan penting bahwa pekerja publik bermain di kehidupan mereka, dan kewajiban dan tanggung jawab yang pergi dengan judul "PNS."

Meskipun tantangan besar menghidupkan kembali etika pelayanan publik, penelitian sampai saat ini tidak memberikan beberapa tanda untuk perbaikan. Beberapa faktor yang biasanya menghambat minat pekerjaan pemerintah meliputi proses rekrutmen lambat dan birokrasi, deskripsi pekerjaan yang sempit, persepsi bahwa senioritas menang atas prestasi, dan aturan dan peraturan yang berlebihan (Langan 2002). Seperti dibahas di bawah, tren yang berkembang untuk memajukan fleksibilitas dalam prosedur MSDM menawarkan = saran harapan.

MSDM sebagai Mitra untuk Manajemen Lini: Prekursor kritis kedua ke perekrutan yang efektif dan program seleksi adalah sejauh SDM adalah fungsi pelayanan. Seperti hampir semua orang mengakui, personel telah lama dirasakan (dan bahkan didefinisikan) dalam hal kontrol, daripada pelayanan kepada organisasi yang lebih luas. SDM sering dipandang sebagai masalah, bukan solusi - merupakan hambatan yang harus dielakkan, bukan sekutu manajer lini. persepsi ini telah berulang kali dilaporkan dalam puluhan pengaturan nasional, termasuk Italia (Reina 2001), dunia berbahasa Inggris secara keseluruhan (Hood 2000), dan banyak LDC seperti Thailand (Simananta dan Aramkul 2002), dan Trinidad Tobago-(Marchack 2002 ).

Mungkin perkembangan yang paling menjanjikan untuk membalikkan situasi ini telah sejauh gagasan usang sedang menahan peran SDM. Dengan munculnya "manajemen publik baru" (sering disebut reinvention dan / atau "Administrasi Publik Baru" di Amerika Serikat), negara-negara telah mengubah fungsi personel mereka. Perubahan penting telah terjadi seperti fungsi SDM telah didesentralisasikan ke unit operasi, manajer lini telah diberdayakan untuk membuat keputusan SDM banyak sekali yang diperuntukkan kepada otoritas pusat, dan inisiatif luas telah dilakukan untuk "debirokratisasi" MSDM dengan menghilangkan aturan dan peraturan yang tidak perlu.

Dalam kasus-kasus terbaik, fleksibilitas telah menggantikan inersia=kelembaman prosedural, dan responsif telah menggantikan kontrol sebagai tujuan utama HR. Sementara kecenderungan ini tidak berarti universal, itu sangat jelas terlihat di Eropa, Amerika Utara dan semakin banyak LDC. Dimana model baru pemberian layanan SDM diimplementasikan, rekrutmen dan seleksi dapat ditingkatkan.

Budaya dan Tradisi Warganegara: Siapapun menulis dari perspektif Barat dapat dengan mudah jatuh ke dalam perangkap menganggap gagasan Max Weber manajemen publik ke seluruh dunia. Di Barat, kita sering berbicara dalam hal "birokrasi modern," menekankan kualitas seperti lembaga-lembaga politik maju dan stabil, netralitas birokrasi dan akuntabilitas, beberapa derajat pemisahan antara politik dan administrasi (dalam teori, setidaknya), karir sektor publik, spesialisasi dan objektivitas dalam tugas-tugas pekerjaan, dan "prestasi" (namun didefinisikan). Keasyikan kami dengan model Barat juga membawa kita untuk menganggap bahwa sekularisme, rasionalitas, kompetisi, orientasi prestasi, dan individualisme juga mendominasi tempat lain. Tidak ada yang bisa lebih jauh dari kebenaran. Konsep-konsep ini sebagian besar berasal dari budaya Barat, dan banyak yang tidak berlaku di luar konteks itu.

Keterbatasan ruang menghalangi diskusi menyeluruh dari bahasan ini, namun beberapa kalimat yang diperlukan untuk menjelaskan mengapa solusi Barat tidak dapat diterapkan untuk setiap pengaturan budaya. Singkatnya, LDC sebagian besar dikembangkan dari tradisi kolonial di mana lembaga-lembaga administratif mereka dipaksakan oleh kekuatan-kekuatan Barat. Meskipun kekuasaan kolonial diinstal sistem administrasi yang kuat di Dunia Ketiga, "... gagal untuk mengekspor lembaga-lembaga politik yang demokratis" (Haque 1996, 319). Hasil yang terlalu umum adalah bahwa birokrasi ditinggalkan sehingga muncul sebagai kekuatan dominan di negara-negara LCD, meskipun demokrasi belum diterapkan. Sepanjang sebagian besar Asia dan Afrika, misalnya, kekuasaan pemerintah yang paling jelas dalam birokrasi, bukan dalam lembaga-lembaga politik yang relatif lemah dan tidak stabil. "Tidak seperti negara-negara Barat, di mana kekuatan birokrasi modern diimbangi oleh lembaga-lembaga politik maju, di sebagian besar negara-negara Dunia Ketiga kekuatan ekspansif dari birokrasi sipil dan militer sering tidak seimbang dalam hubungannya dengan lembaga-lembaga politik mereka yang lemah" (Haque 1996, 320). Memang, birokrasi (sering sebagai pelengkap kediktatoran militer) pengganti bagi pemerintah populer di Afrika Barat, banyak negara Amerika Latin, Timur Tengah, dan Asia Dwivedi dan nef 1982).

Dengan tidak adanya tradisi demokrasi liberal. Cita-cita manajerial Barat tersingkir dari negara-negara. Negara-negara Dunia Ketiga sering menunjukkan perbedaan nyata dari nilai-nilai budaya, termasuk ritualisme, struktur kasta, keluarga besar, senioritas berbasis wewenang, dan tanggung jawab kolektif. Oleh karena itu tidak mengherankan bahwa bentuk netral, prestasi sebagai dasar jasa rekrutmen dan seleksi bereaksi lambat untuk bertahan di LDCs. Sering, kriteria tradisional seperti keluarga, etnis atau  kasta kualitas seperti prestasi, kemampuan dan prestasi (Haque 1996, 322). Nepotisme dan persahabatan juga mempengaruhi sebagian besar keputusan HRM, sehingga mencegah konsep-konsep seperti sistem prestasi dan perekrutan berdasarkan mandat dan persaingan dalam penentuan  (Hopkins 1991).

Namun, diskusi ini tidak dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa  strategi HRM modern bisa dijalankan di kebanyakan LDCs. Memang, sejumlah besar negara-negara ini mengoperasikan beberapa jenis "merit system" karena mereka dibutuhkan sebagai syarat bantuan internasional dan program bantuan (misalnya, Dana Moneter Internasional memerlukan ini). Intinya, bagaimanapun, adalah bahwa pendekatan HRM sering tidak sesuai dengan struktur nilai adat dan adat istiadat yang berlaku di LDCs. Fakta yang sederhana ini membantu menjelaskan mengapa gagasan "reformasi" sering  teralihkan di negara-negara Dunia Ketiga, dan mengapa resep tegas tentang modernisasi tugas-tugas administrasi sesekali jatuh di  luar negara-negara industri.

Ada satu lagi pertimbangan politik-budaya  yang mungkin menjadi penghalang untuk inovasi HRM , bahkan di negara-negara yang sangat maju. Dalam beberapa sistem parlementer, kekuasaan dibagi di antara banyak partai politik. Dalam situasi pluralistik, sistem HRM sesekali parsel pekerjaan pemerintah berdasarkan perwakilan partai. Israel "hiper-fragmentasi" dari otoritas politik dikatakan untuk meminimalkan kriteria obyektif dalam seleksi (Amado 2001). Akibatnya, ini hanyalah contoh lain bagaimana pengaturan budaya suatu negara pasti mempengaruhi praktek HRM. Untuk berharap kalau tidak  naif, namun reformis sering tampak jelas mengabaikan  semangat mereka untuk menyebarkan inovasi manajerial.

Sistem manajerial: Selain masalah sistemik yang dibahas di atas, perekrutan suara dan praktek seleksi juga tergantung pada sistem HRM komplementer. Sebagai contoh, seorang karyawan sistem pencatatan diperlukan untuk melacak status pemohon dan peningkatannya. Lebih penting lagi, sistem perencanaan sumber daya manusia harus membimbing dan mendorong sistem perekrutan. Dengan tidak adanya perencanaan SDM yang solid, membuka terjadinya  "kejutan" dan bukan seperti peristiwa yang diperkirakan  untuk  organisasi yang disiapkan. Komponen HRM yang penting lainnya  adalah sistem kompensasi yang kompetitif, yang handal (dan tidak terlalu ketat) terhadap set deskripsi pekerjaan, skema klasifikasi bisa diterapkan, peluang pengembangan karyawan untuk meningkatkan pertumbuhan pekerja dan gesekan batang, suksesi perencanaan, dan jumlah yang wajar dari keamanan pekerjaan. Tanpa salah satu dari fitur pelengkap, bahkan program rekrutmen yang paling hati-hati mungkin gagal untuk menarik dan mempertahankan bakat.

Munculnya Pendekatan untuk Rekrutmen dan Seleksi.

Berita itu tidak semuanya buruk, namun, meskipun banyak kondisi yang diperlukan untuk perekrutan modern dan efektif dalam program seleksi. Jelas, tantangannya adalah untuk gaya strategi perekrutan bisa diterapkan meskipun beberapa potongan teka-teki mungkin hilang. Untungnya, adalah mungkin untuk menarik dan memilih bakat baru ke dalam organisasi publik kebanyakan. Pemerintah  sangat sulit menemukan orang-orang yang trampil (misalnya, perawat dan teknologi informasi terutama bermasalah di Amerika Serikat) dapat menghadapi kesulitan yang parah, sementara pesan lainnya yang dapat dengan mudah diisi dengan pelamar.

Mengisi posisi adalah salah satu masalah, tetapi untuk mengoptimalkan hasil perekrutan - untuk mencari "yang terbaik dan paling cerdas" - membutuhkan pendekatan yang lebih terkoordinasi dan proaktif. Karena tidak ada satu organisasipun yang telah mengembangkan program kepegawaian "sempurna", tidak ada model khusus yang dapat memenuhi semua kebutuhan. Sebaliknya, setiap badan publik bisa mendapatkan keuntungan dari perubahan inkremental dalam bagaimana mengidentifikasi, merekrut, menyaring dan mempekerjakan pegawai negeri sipil. Organisasi publik dapat memilih dari antara daftar yang banyak, teknik perekrutan yang mungkin memperkuat daya saing mereka di pasar tenaga kerja. Pemerintah memiliki beragam pilihan mulai dari tingkat dasar hingga yang sangat canggih. Teknik-teknik ini dijelaskan di bawah ini di bawah tiga kategori (dan tumpang tindih) : perubahan prosedural, proses inovasi  dan aplikasi teknologi.

Perubahan prosedural: Ini adalah perubahan yang dapat dilaksanakan lebih mudah dari proses perubahan (lihat bagian berikutnya). Kedua penyesuaian prosedural sederhana dan lebih kompleks dapat meningkatkan dan mempercepat rekrutmen pegawai negeri. Kebanyakan prosedural "inovasi" yang dimaksudkan untuk menyederhanakan dan mempermudah pemahaman mengenai proses aplikasi untuk calon tenaga kerja. Dengan kata lain, pemerintah sedang berusaha untuk membuat prosedur  masuk lebih user-friendly dan transparan. Perubahan prosedural lainnya yang dirancang untuk meningkatkan daya tarik pemerintah untuk pemohon dan daya tarik kepada karyawan. Retensi karyawan adalah, pada kenyataannya, strategi perekrutan karena tingkat retensi yang lebih tinggi diterjemahkan ke dalam kebutuhan perekrutan lebih rendah. Contoh kedua jenis perubahan adalah:Top of Form

-       Menghilangkan aturan sewenang-wenang dan peraturan yang membatasi pilihan mempekerjakan manajer dan supervisor. Salah satu contoh utama dari Amerika Serikat adalah penghapusan sembarang batasan pada jumlah calon dari mana manajer  dapat memilih (misalnya, aturan tiga, lima aturan, dll). Sebelumnya, dalam pemerintah federal dan beberapa pemerintah negara bagian dan lokal, hanya bagian atas tiga atau lima finishers pada ujian masuk dapat dipertimbangkan untuk perjanjian. Aturan kuno yang baik ini telah dihapuskan sama sekali di banyak lokasi, atau digantikan dengan "aturan 20" lebih murah hati atau beberapa alternatif lain. Teknik yang sama adalah untuk memperkenalkan fleksibilitas dalam posting persyaratan bahwa janji sebelumnya tertunda. Misalnya, jika pekerjaan harus diposting publik selama 30 hari atau lebih, pelamar yang memenuhi kualifikasi yang mampu atau tidak mau menunggu akan mencari pekerjaan di tempat lain. Penelitian di Kanada telah menunjukkan bahwa "ketepatan waktu pengangkatan" adalah pertimbangan utama bagi para pekerja baru (Ito 2002), sehingga setiap tindakan yang mempercepat proses mungkin akan berharga. Praktek pembatasan lainnya adalah persyaratan residensi yang mewajibkan pekerja untuk hidup dalam wilayah hukum tempat mereka bekerja. Bahkan, beberapa lembaga publik di Amerika Serikat tidak dianjurkan (dan dalam beberapa kasus dilarang) bahkan dari calon yang direkrut dari luar yurisdiksi. Jelas, penghapusan pembatasan tersebut adalah cara sederhana untuk memperluas jumlah pemohon.

-       Mengadopsi prosedur perekrutan yang fleksibel dan menarik. Pemerintah tidak selalu mengulurkan tangan menyambut dan membantu untuk pelamar kerja. Sebaliknya, melamar untuk jabatan publik bisa disamakan dengan kunjungan ke dokter gigi (kecuali rasa sakit dapat bertahan lebih lama). Selain menemui hambatan prosedural banyak, kandidat yang (dan masih, dalam beberapa kasus) diharuskan untuk mengikuti pedoman yang ketat pada kapan dan di mana tes dapat diambil, seberapa sering wawancara dilakukan, dan peraturan lainnya tidak rasional (misalnya, menghilangkan salah satu  item yang tidak relevan pada formulir aplikasi mendiskualifikasi kandidat). Pemerintah yang progresif telah mengeliminasi hambatan buatan dengan membuat proses aplikasi lebih mengundang (yaitu, pelatihan pewawancara untuk tidak hanya mengevaluasi kandidat tetapi juga untuk pasar tenaga kerja); menyediakan pengaturan fisik yang lebih ramah, dan menawarkan fleksibilitas dalam tanggal, waktu dan lokasi tes dan wawancara.

-       Skrining pelamar dengan cepat. Terlalu sering, pemerintah memiliki reputasi yang  payah untuk meminta para pelamar untuk bertahan dari prosedur pemeriksaan yang panjang dan berbelit-belit. Untuk mengubah persepsi ini (dan kenyataan), beberapa wilayah hukum sekarang memerlukan pelamar hanya untuk mengirimkan resume. Kandidat yang memenuhi syarat kemudian segera diwawancarai melalui telepon (Lavigna 2002). Sebuah variasi pada tema ini adalah di mana lembaga meminta pelamar untuk melengkapi diri penilaian untuk posisi tertentu (misalnya, informasi pekerjaan manajemen). Sebuah pendekatan yang lebih efisien adalah untuk secara otomatis dengan sertifikasi pelamar yang memenuhi syarat untuk penunjukan jika mereka memenuhi kondisi tertentu seperti memegang lisensi profesional atau credential (Lavigna 2002). Beberapa majikan bahkan mengizinkan mempekerjakan segera pelamar yang baru lulus kuliah dengan nilai yang cukup tinggi (Hays dan Sola 2004).

-       Top of FormMemvalidasi persyaratan masuk dan ujian. Salah satu masalah paling sulit di HRM adalah memvalidasi instrumen pengujian dan lainnya pra-entry persyaratan. Seringkali, sekali terkena pengawasan empiris, perangkat skrining yang ditemukan merusak prediksi kinerja pekerjaan. Untuk alasan ini, adalah penting bahwa setiap protokol tes divalidasi untuk relevansi pekerjaandan dampak diskriminatif. Tekanan untuk merancang ujian yang sah telah menyebabkan pertumbuhan adopsi tes berbasis kinerja (e, g,, pemohon pengawas bangunan mungkin diperlukan untuk membaca satu set cetak biru dan daftar urutan subkontraktor akan perlu bekerja pada lokasi konstruksi). Strategi lainnya yang sangat dihormati dalam literatur HRM dan oleh para praktisi adalah penilaian pusat untuk tingkat pekerja yang lebih tinggi, penggunaan biodata (sebuah bukti teknikmeneliti perilaku masa lalu sebagai prediktor kinerja masa depan); dan unassembled (rancangan) ujian (tujuan meninjau sebuah aplikasi atau resume, diikuti oleh sebuah Wawancara) (Hays dan Sowa 2004).

Ujian dirancang memiliki validitas rendah daripada pendekatan lain seperti ujian tulis. Oleh karena itu, proses wawancara secara dramatis menjadi lebih penting. Untuk alasan ini, banyak perhatian difokuskan pada peningkatan keandalan wawancara melalui pelatihan bagi pewawancara, menggunakan kelompok pewawancara (i,e, beberapa anggota dari calon  pemohon bekerja kelompok ikut diinterview), dan memperluas penggunaan wawancara terstruktur. Keperluan minimal adalah para pewawancara menggunakan sebuah format wawancara berpola yang memastikan bahwa setiap pemohon ditanyakan satu set pertanyaan-pertanyaan yang identic, dan respon mereka terekam secara sistematis dan terevaluasi. Tren lainnya adalah de-emphasize (pengurangan tekanan pengalaman dan/atau pendidikan sebagai persyaratan pekerjaan. Banyak calon hanya over kualifikasi secara pendidikan, ini berkontribusi pada kredensialisme. Tren ini memerlukan kualifikasi tambahan –tingkat akademis yang lebih tinggi dan lebih banyak sertifikasi- bahkan jika mereka tidak diperlukan dalam pekerjaan. Ini secara artifisial dapat membatasi kalangan pemohon dan menghalangi upaya-upaya membuat variasi angkatan kerja. Selain itu, menggunakan pengalaman tahun sebagai sebuah minimum kebutuhan adalah makin terlihat sebagai sebuah cara sangat miskin untuk menyaring pelamar, dan satu hal yang tidak perlu mengecualikan calon-calon yang mungkin unggul dalam kinerja. (Sullivan, 2002).

-       Melembagakan kebijakan-kebijakan yang ramah pekerja. Organisasi Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan (OECD) telah mengidentifikasi beberapa instrument logis untuk membuat organisasi-organisasi publik lebih diinginkan pekerja. Jerman telah berulang kali disebutkan sebagai hotbed (contoh) kebijakan-kebijakan ramah pekerja. Ini mencakup penggunaan secara luas jam kerja secara fleksibel (juga sebuah ciri umum di Amerika Serikat, Inggris, Kanada dan tempat lainnya); hierarki yang memberikan peluang lebih pada pekerja untuk turut berpartisipasi dalam pengambilan keputusan; prosedur ramah keluarga (e.g., waktu lepas bagi suami-suami atau istri untuk memperhatikan anak-anak atau kerabat lainnya); dan kondisi kerja yang baik (Reichenberg, 2002). Pendekatan perbandingan diletakkan pada tempat dengan tatanan kerja yang relative tidak menyenangkan di Amerika Serikat, seperti halnya untuk investigasi kekerasan pada anak. Pekerja-pekerja ini yang berhadapan dengan situasi sulit dan sering menemukan sedikit kegembiraan dalam pekerjaannya, dihargai oleh kepemimpinan suportif, gaya manajemen koperasi, dan insentif non-moneter seperti pengakuan, penghargaan-penghargaan kecil dan piagam-piagam, komunikasi terbuka, dan kegiatan-kegiatan kelompok (Pusat Studi Kebijakan Sosial, 2002).

-       Membuat deskripsi pekerjaan lebih fleksibel. Penelitian baik di Amerika Serikat dan tempat lain telah berulang kali menunjukkan bahwa deskripsi pekerjaan sempit dan membatasi tangga karier mengecilkan hati/menciutkan potensikaryawan. Janji rotasi pekerjaan atau taktik lain untuk mempertinggi pengembangan profesional, dilengkapi dengan jenjang karier yang progressif dan jelas, sangat mendongkrak daya saing pemerintah dalam pasar tenaga kerja. Demikian juga,kesempatan bersaing untuk meningkatkan gaji (yaitu, pembayaran kinerja) cenderung menarik pemohon saat ini jauh lebih dari sistem senioritas yang masih mendominasi kompensasi dan kemajuan di beberapa sistem personil publik. Demikian pula, para pekerja memperoleh kepuasan intrinsik yang lebih besar ketika mereka memiliki otonomi untuk menyelesaikan tugas-tugas pekerjaan; menghadapi tantangan belum sebagai beban kerja yang terkelola; diperlukan hanya untuk mengikuti SOP minimal; dan jarang bertahan lama, pertemuan staf yang membosankan. Hanya satu kebutuhan untuk membaca kartun popular Dilbert di USA untuk memahami bagaimana dan mengapa langkah-lagkah demikian dapat membantu rekruitmen pegawai ataupun ingatan. {retention=ingatan, penyimpanan atau hak untuk memiliki (untuk property)}

Perbaikan Rekrutmen dan Proses Seleksi: Proses perubahan adalah perbaikan mendasar dalam cara layanan HRM disampaikan. Sebagaimana disebutkan di atas, perekrutan sektor publik memiliki reputasi terkenal untuk menjadi lambat, tidak responsif, birokrasi dan pasif. Terlalu sering, badan-badan publik telah diasumsikan bahwa pelamar yang memenuhi kualifikasi akan berebut untuk lowongan pekerjaan. Badan-badan ini karena jarang menggunakan program-progam penjangkauan agresif atau cara lain untuk menarik kandidat-kandidat bagi pekerjaan unggul.  Pada banyak kasus, pendekatan reaktif ini hasil dari cara layanan-layanan HR disampaikan terpusat dan berorientasi pengawasan. Ini srring berarti bahwa pelamar masuk ke pemerintahan melalui sebuah titik masuk tunggal dimana seluruh yurisdiksi fungsi perekrutan ditangani oleh satu perwakilan. Seringkali, pengaturan HRM ini memberlakukan banyak aturan yang kaku yang menciutkan dan mengecilkan hati pegawai potensial. Pengertian ke dalam beberapa aturan dan peraturan ini disediakan bagian terdahulu dalam perubahan prosedur, sejak salah satu pengembangan-pengembangan paling positif dalam HRM kontemporer adalah mengurangi kepercayaan dalam kegiatan pengendalian/pengawasan.

Oleh karena itu, perbaikan perekrutan dan proses seleksi adalah reformasi utama kedua. Komponen yang paling penting dari kecenderungan ini adalah desentralisasi layanan HR untuk unit-unit operasi. Selain itu, perubahan kurang dramatis banyak muncul dalam cara-cara organisasi publik menyusun sumber daya manusia mereka dan menarik calon baru ke aula pemerintah.

-       Gerakan desentralisasi - "New Public Management" dikenal di banyak kalangan sebagai devolusi, sering ditandai oleh desentralisasi tanggung jawab HR. Pemberian lembaga operasi dan manajer-manajer keluwesancuntukcmenangani sebagian besar pengambilan keputusan HR mempercepat kecepatan, fleksibilitas dan tanggapan perekrutan.  Di antara banyak fitur dari gerakan ini adalah beberapa poin masuk (Pelamar disaring oleh lembaga atau sub-unit, bukannya diperlukan untuk mengembara melalui labirin pusat-peraturan yang ditentukan), dan mendelegasikan kewenangan pengujian (Yang memungkinkan subunit untuk mengadakan pemeriksaan mereka sendiri). Selain itu, operasi dan manajer-manajer lebih mengendalikan deskripsi pekerjaan; pengumuman publik bukaan; dan syarat-syarat penunjukan (Misalnya,tingkat gaji dan/atau hal-hal yang bisa ditawarkan tanpa persetujuan pusat).

-       Desentralisasi internasional - The scorecard internasional mengenai desentralisasi HR agak mengejutkan.Untuk sebuah profesi yang memiliki reputasi untuk menolak perubahan, itu sangat membuka pikiran untuk mendaftar pengambil alihan transformasi sebagai fungsi HR terdelegasikan di lebih banyak tempat. Di beberapa negara, seperti New Zealand, desentralisasi sektor publik HR hampir absolut, dan juga (Diduga) termasuk penyisihan maya perlindungan karyawan.  Kurang besemangat (Tapi masih penting) kasus desentralisasi yang terjadi di UK, Australia, Switzerland dan Swedia (Shim 2000, 324). OECD memeringkat beberapa Negara – Belanda, Denmark, Kanada dan Amerika Serikat- sebagai yang telah mengadopsi sejumlah desentralisasi yang ‘moderat’. Menurut OECD, hanya sedikit pemerintahan nasional (missal Perancis dan Jepang) yang telah  memilih untuk mempertahankan sistem-sistem perlindungan HRM public yang sangat tinggi dan terpusat. (Shim2001;OECD2000).

Dimana desentralisasi sedang diharapkan dengan kurang semangat, beberapa negara berusaha untuk tetap membuat proses perekrutan mereka lebih efektif dan modern. Hal ini terutama terjadi di Eropa Selatan, Korea, Polandia (Shim 2000, 342), Hungaria Qenei dan Zupko 2001), Albania (Proyek COMPASS
2001), dan di bagian Sub-Sahara Afrika, termasuk Uganda dan Nigeria (Sezi1997). Perkembangan menarik termasuk pembubaran layanan sipil di Swedia. Di negeri ini, pekerja publik tidak menikmati kedudukan tetap, dan kandidat luar didorong untuk melamar semua lowongan. Di Belanda,sebuah
Layanan Publik Senior telah dibuat untuk menurunkan erosi antara pekerja tingkat senior yang pekerjaan keamanan telah terkikis. Sistem pembayaran kinerja di Austria, Jerman, Norwegia, Plandia, Portugal dan Negara lainnya dirancang untuk membuat lembaga public lebih kompetitif dengan rekan-rekan sektor swasta-nya.

-       Upaya penjangkauan agresif - Desentralisasi saja tidak akan menarik pelamar berkualitas. Semakin banyak, lembaga-lembaga publik yang menggunakan strategi yang telah lamadieksploitasi oleh bisnis dan industri. Contoh yang jelas termasuk meningkatnya penggunaan perkrut pemerintah (yang mengejar strategi penjangkauanagresifpada job fair, padakampus perguruan tinggi, di masyarakat lokal, dll), iklan yang agresif di media cetak danmedia elektronik, distribusi bahan pemasaran dan perekrutan (misalnya,brosur) yang mempromosikan karir pelayanan publik, penggunaan sistem telepon otomatis bebas pulsa untukmengumumkan bukaan pekerjaan;danbanyak upaya-upaya lebih agresif masih tetap tinggal dalam kaitannya dengan pelamar-pelamar pekerjaan selama proses penyaringan. pendekatan terakhir ini; sering menjadi bagian dari sistem pelacakan pemohon - memastikan bahwa tidak ada yang "jatuh dalam celah" dan / atau perbedaan persepsiatas kurangnya komunikasi sebagai tanda bahwa majikan/pemberi kerja tidak lagi tertarik. Pernyataan simpel, bahwa lembaga-lembaga publik yang menyediakan jaringan yang lebih luas bagi pelamar kerja, dan kemudian melatih mereka setelah melalui proses seleksi. Strategi ini diperkuat dengan mempekerjakan pekerja yg direkrut penuh waktu, secara langsung dikomunikasikan dengan beberapa organisasi yang memiliki kandidat-kandidat potensial sebagai calon karyawan, secara sistematis mendistribusikan lowongan pekerjaan ke lembaga-lembaga akademik, dan menggunakan agen-agen tenaga kerja ("headhunter") untuk merekrut  pelamar yang memenuhi profil tinggi untuk mengisi lowongan penting ( Lavigna 2002).

-       Karyawan yang ada yang telah direkrut –pemberian perhatian tentang kepatutan dan keharusan netralitas dari pegawai negeri sipil, lembaga-lembaga publik hanyasedikit yang melatih karyawannyadalam pencarianpotensi baru. Taktik yang terbukti paling efektif adalah karyawan arahan; dimana pekerja diminta untuk merekomendasikan kandidat yang memenuhi syarat. Ironisnya, strategi perekrutan disukai di banyak sektor industri swasta, namun baru sekarang muncul dalam pemerintahan. Dalam beberapa kasus, pemberian bonus (atau "karunia") yang dibayarkan kepada karyawan yang sukses membantu rekruitmen calon pekerja dengan bidang keterampilan (misalnya, insinyur atau pekerja informasi manajemen). Secara umum, sistem ini membayar jumlah yang sedang ketika pelamartelah diterima, dan kemudian menjadi lebih signifikan (mungkin US $ 1.000) ketika selesai masa percobaan. Suatu strategi yang terkait adalah retensi bonus yang dibayarkan kepada pekerja yang berjanji untuk tinggal di organisasi yang ditunjuk dalam jangka waktu tertentu. Misalnya, perawat - yang sangat berharga di Amerika Serikat - mungkin menerima bonus US $ 10.000 untuk menandatangani perpanjangan tiga tahun dengan rumah sakit umum.

Seperti ditekankan di atas, retensi membantu perekrutan dengan mengurangi jumlah lowongan, juga menandakan bahwa organisasi adalah tempat yang baik untuk bekerja. Prinsip ini telah membimbing munculnya inovasi tambahan yang banyak dianut oleh lembaga-lembaga publik yang maju di banyak negara. Sebagai contoh, menggunakan pekerja kontrak tidak hanya menghemat uang tetapi juga agar organisasi dapat memperoleh kesempatan untuk menilai bakat/potensi seorang pekerja sebelum dia atauuntuk dipekerjakan ke posisi permanen. Magang adalah alternatif laindalam masalah ini. Dalam sebuah lembaga layanan sosial Amerika Serikat, pekerja magang dibayar dengan ditempatkan dalam pekerjaan yang paling menantang (kelayakan kesejahteraan pekerja, atau petugas sosial untuk kekerasan thd anak) selama dua sampai tiga tahun. Karena gesekan sebagian dari pengaturan kerja yang tidak menyenangkan terjadi awal tahun (keyakinan adalah bahwa jika seorang pekerja tetap tiga tahun, ia akan membuat karir dari pekerjaan), magang adalah pekerjaan yang bukan hanya "coba-keluar," tetapi percobaan dengan periode panjang hanya muncul pada pekerja yang paling berkomitmen. Strategi terakhir adalah dengan agresif menggunakan mentoruntuk memudahkan masuknya pekerja baru, membantu mensosialisasikan kepada norma-norma dan harapan organisasi, dan menyediakan bimbingan serta dukungan. Penelitian telah berulang kali menunjukkan bahwa mentoring untuk memangkas pengurangan dan peningkatan semangat  baru dengan menyewa pekerja (Hays dan Sowa 2004). Dengan demikian, sebagian besar dalan relatifitas teknik penghematan tidak hanya dapat meningkatkan upaya rekrutmen, tetapi juga menghasilkan keseimbangan dan meningkatkan kepuasan kerja.

Penggunaan Teknologi: Hampir semua strategi perekrutan dapat diperkaya dengan berbagai jenis teknologi informasi (TI). Bahkan, banyak sarjana percaya bahwa teknologi akan menjadi tren HRM paling terkenal dari beberapa dekade mendatang (Hendrickson 2003). Dasarnya adalah sebuah gerakan dari HRM tradisional ke virtual HRM, ditandai dengan pengembangan lingkungan yang paperless yang mengandalkan interaksi elektronik, menggunakan intranet, World Wide Web, dan paket perangkat lunak yang meningkatkan proses HR (Elliot dan Tevavichulada 1999).

Upaya peningkatan untuk membuat pekerjaan lebih cepat dan lebih ramah telah memicu pengembangan aplikasi teknologi komputer. Banyak organisasi publik besar menggunakan buletin dalam komputer dan surat elektronik untuk mempublikasikan lowongan pekerjaan. Sistem on-line tawaran kerja ini sangat membantu bagi kandidat internal, tetapi juga menjadi diakses semakin banyak calon luar sebagai representasi penduduk pengguna dunia online (jumlah pengguna web telah melampaui 200 juta dan berkembang pesat). Dalam perspektif pengaplikasi, teknologi menyediakan informasi lebih tepat waktu mengenai kesempatan dan lowongan organisasi, sebagimana kesempatan untuk mengaplikasi online (dari mana saja kapan saja) dan bahkan mengikuti test secara online dalam beberapa kasus.

Bagi para manajer, IT membantu mereka untuk mengidentifikasi dan melacak calon yang memenuhi syarat untuk posisi yang berbeda. Secara otomatis, manajer dapat mengakses secara online untuk memperoleh hasil skor test, kualifikasi dan melakukan kontak informasi. Cara ini lebih cepat dan lebih efisien untuk menyaring dan menghubungi calon karyawan. Beberapa pemerintahan berusaha untuk menciptakan sistem aplikasi paperless di mana semua aplikasi dan update dilakukan secara online, sehingga mengurangi kebutuhan pelamar untuk melakukan aplikasi dalam jadwal yangdijanjikan, mengurangi biaya perjalanan, dan / atau menghapus frustrasi akibat proses kepegawaian. Suatu variasi pada tema ini –dalam resume database - juga menimbulkan kegemparan dalam rekruitmen sektor publik. Sehingga hal ini menciptakan database nasional dan internasional yang kredensial dan profesional yang dapat digunakan dalam ribuan screening awal aplikasi secara bersamaan. Sistem ini telah tumbuh pesat di sektor swasta, dan diproyeksikan untuk menjadi metode utama dalam rekruitmen di dunia industri (Marchak 2002).

Aplikasi spesifik IT inidigunakan dalam sistem HRM di seluruh dunia. Misalnya, komputer digunakan untuk melacak pemohon dan melaksanakan ujian di Thailand (Simananta dan Aramkul 2002), serta di sebagian besar Eropa Barat (Reinermann 1997). Aplikasi test via computer (CAT) secara luas digunakan di Amerika Serikat, dan membuat terobosan di negara lain, seperti Inggris dan Kanada (Hamman dan Desai 1995). Dalam satu sistem CAT canggih, pemohon pertama menjawab pertanyaan-pertanyaan dalam kesulitan moderat. Jika item-item dijawab dengan benar, komputer menyajikan yang lebih sulit, jika pertanyaan awal tidak terjawab, maka pertanyaan yang mudah disediakan. Kesimpulan bahwa pemohon berhasil mengetahui item yang secara umum sulit dan bukan  yang lebih sulit adalah diketahuinya skor individu" (Hamman dan Desai 1995, 100). CAT tidak hanya meningkatkan uji validitas, tetapi juga memungkinkan organisasi untuk memproses sejumlah besar pelamar dengan cepat dan mengurangi kecurangan. Ketika dihubungkan dengan database lain (seperti formulir aplikasi online atau resume), CAT secara instan menampilkan manajer-manajer dengan kemampuan mengakses daftar kelayakan dan aplikasi pelacakan data lain.

Aplikasi serupa yang ada di lembaga negara dan lokal di Amerika Serikat. Sistem otomatis telah digunakan untuk mencocokkan resume dengan keahlian untuk pekerjaan tertentu (Selden dan Jacobson 2003). Teknologi ini juga digunakan untuk meningkatkan program pengembangan karyawan, seperti yang ditunjukkan dalam sebuah sistem evaluasi secara online di negara bagian Michigan yang menciptakan dialog yang dibantu komputer antara atasan dan bawahan tentang kebutuhan pelatihan dan potensi promosi (Pusat Studi Kebijakan Sosial 2002). Mengingat kekuatan pasar dan perkembangan teknologi tak terhindarkan, tren ini dapat mempercepat dan memperluas pasar secara internasional. Percepatan proses ini akan meningkatkan jumlah dan jenis paket perangkat lunak. Beberapa program perangkat lunak telah tersedia untuk melaksanakan ujian secara online, aplikasi pelacakan, pencocokan resume dengan keahlian, mempercepat pemeriksaan latar belakang, dan penentuan calon karyawan melalui proses paperless staffing. Bahkan jika seluruh dunia tidak siap untuk pendekatan sepenuhnya otomatis untuk SDM, teknologi sudah tersedia.

Masa Depan?

Artikel ini menyajikan gambaran yang luas dari beberapa strategi rekrutmen dan seleksi yang muncul di seluruh dunia. Perubahan menarik sedang berlangsung, dan cara-cara tradisional untuk memberikan layanan personil jelas menurun. Organisasi yang tidak memanfaatkan keuntungan dari pendekatan dan teknik-teknik baru akan semakin jatuh ke belakang dalam dunia bisnis dan industri, di mana kekuatan pasar mendorong pemberi kerja  mengikuti kemajuan.

Meskipun dalam kenyataan terdapat keuntungan potensial dalam penerapan strategi dan teknologi baru, terdapat beberapa hal yang perlu dicermati : Pertama, bahwa semboyan era baru SDM adalah fleksibilitas, tetapi hal ini dapat berarti biaya mahal, secara harfiah dan kiasan (Farnham 1997). Khususnya, sistem personalia publik yang terdesentralisasi dan deregulasi dapat menjadi korban manipulasi dan eksploitasi. Perbahan terburu-buru menuju sistem HRM yang meniru model swasta juga berisiko jika kita mengabaikan potensi kerugian dari kecenderungan ini. Pemerintah dan sektor swasta yang tidak sama, dan bergegas untuk mengadopsi pendekatan sektor swasta tanpa mengenal perbedaan mendasar adalah strategi berisiko tinggi.

Pemerintahan yang berusaha untuk meningkatkan respon dan fiexibility, menjaga pelayanan publik dari pengaruh yang tidak pantas dapat menjadi lebih sulit. Minimal, administrator publik yang profesional harus waspada terhadap risiko yang terkait dengan reformasi. Meskipun ada kebutuhan penting untuk memastikan bahwa pemerintah dapat menarik dan mempertahankan bakat, menjaga netralitas pelayanan publik harus menjadi nilai yang tidak dapat ditawar.

Ancaman potensial lain adalah timbul oleh dampak besar IT pada HRM. Meskipun teknologi menawarkan kesempatan baik untuk meningkatkan dan mempercepat operasi SDM, namun juga mengurangi "faktor manusia" (Barat dan Berman 2001). Teknologi menambahkan efisiensi, tetapi juga mengurangi fungsi yang dibangun pada interaksi manusia dan penilaian individu. Apakah atau tidak ini baik atau buruk masih bisa diperdebatkan. Kami mengajukan pertanyaan ini hanya sebagai pertimbangan lain untuk faktor ke dalam diskusi internasional transisi HR dari tradisional ke alat virtual manajer lini.

Pada akhirnya, organisasi publik harus mengadopsi setidaknya beberapa dari strategi perekrutan dan seleksi. Krisis yang mengganggu pelayanan publik di hampir semua negara terlalu menakutkan untuk memungkinkan berpuas diri. Tantangan utama bagi para profesional HR adalah untuk memilih reformasi yang paling cocok untuk pengaturan mereka sendiri, dan untuk menyesuaikannya dengan kebutuhan lokal. Tidak ada kekurangan ide-ide bagus, dan kami berharap tidak akan ada kekurangan kemauan dan kreativitas dalam pelaksanaan lebih lanjut dari reformasi HRM. Taruhannya terlalu tinggi bagi pemerintah untuk tidak berubah.

Hasil Terjemahan dan Resume dari Artikel yang ditulis oleh Robert J. Lavigna dan Steven W. Hays.