Pengantar
Sistem Sosial Politik dan Struktur Pemerintahan
Pemerintah Malaysia berkeinginan menjadi bangsa yang maju dengan efisiensi
ekonomi yang tinggi dan pengintegrasian ekonomi dunia tahun 2020. Untuk
mewujudkan visi ini, pamong praja Malaysia diinisiasi dan dilaksanakan berbagai
langkah2 kebijakan dan mengarahkan proyek untuk meningkatkan penggunaan
pengetahuan dan teknologi untuk pelayanan yang baik dan efisien. Akibatnya,
reformasi membawa perubahan sangat besar dalam pelayanan publik dan melalui
penyelenggraan barang dan pelayanan kepada masyarakat. Paper ini bermaksud
untuk menyediakan beberapa wawasan sistem pelayanan sipil dan bagaimana
memprakarsai kebijakan dan langkah –langkah reformasi dirumuskan dan
dilaksanakan. Bidang diskusi reformasi pelayanan sipil dibatasi periode
1980-sekarang.
Tulisan ini terdiri dari lima bagian. Bagian pertama melihat sistem politik
dan struktur pemerintah. bagian 2 mendiskusikan sistem pelayanan sipil, diikuti
diskusi reformasi pelayanan sipil pada bagian tiga. Bagian empat memeriksa
implikasi reformasi dan menilai hubungannya dengan kinerja, perhatian dan
tantangan pemerintah. bagian terakhir penutup.
 |
| Upin dan Ipin |
Malaysia diantara 50 negara teratas penduduknya sama baiknya diantara 50
teratas total GDP dan GDP perkapita (World Bank, 2008). Federasi Malaysia (yang
dikenal sebagai Malaysia) diberi kemerdekaan oleh Inggris pada tahun 1957
secara relative damai dalam periode transisi sebagian besar dicapai dengan
pemberian kelonggaran pada kelompok etnik besar Melayu (Means, 1998:96).
Populasi sekarang 27 juta dan pada dasarnya sebuah masyarakat plural dengan 3
kelompok etnik besar, Melayu (66%), cina (25% ), India (8%) dan
kelompok-kelompok etnik kecil lainnya (1%) (Malaysia, 2006:238). Pembagian suku
Malaysia parallel dengan pola yang komplek dari bahasa, budaya, agama, ekonomi
dan bidang politik. Dengan persetujuan antar etnik ditetapkan kemerdekaan pada
31 Agustus 1957, Inggris yang diakui dlm perjanjian social bahwa Melayu adalah
Bumiputera (arti harafiahnya anak-anak tanah), dan diberi hak khusus, implikasinya
dalam hokum warga negara untuk imigran-imigran sebagian besar Cina dan India.
Struktur pemerintahn Malaysia didasarkan perjanjian social ini.
Malaysia dijalankan dengan sebuah sistem pemerintahan federasi dengan
sebuah demokrasi parlementer dan konstitusional kerajaan, didasarkan model Westminder
yang mana sebuah parlemen bicameral terdiri Kepala Tertinggi Yang Di Pertuan
Agong/ raja, Senat (Dewan Negara) dan Dewan Rakyat. Yang Di Pertuan Agung
adalah sebuah konstitusional monaech dan seluruh aktivitas pemerintah dgn
namanya lebih dulu mendapat nasehat Perdana Menteri. Setiap negara bagian
mempunyai konstitusi sendiri dan sebuah parlemen Dewan Undangan Negeri.
Eksekutif body pada tingkat negara bagian adalah Menteri Besar/Chief Minister Negara
Bagian dan anggota-anggotanya dari legislative negara bagian yang ditetapkan
dengan raja/ gubernur dengan nasehat Menteri Besar/Chief Minister. Fungsi
pemerintah dibagi dalam fungsi legislative, fungsi eksekutif dn fungsi
judikatif. Konsep pemerintahan federasi diperkenalkan pada tahun 1895, selama
pemilikan Inggris. Dasar struktur Federasi Malaysia adalah Konstitusi Melayu
tahun 1957. Konstitusi dibuat sebuah pemerintahan pusat yang kuat yang dipimpin
oleh Perdana Menteri.
Sejak merdeka, tekanan memperlombakan sisa-sisa hak Ekonomi dan spesialisasi oleh bangsa.
Puncaknya adalah pada Riot rasial pada tgl 13 Mei 1969, yang dilambangkan
sebuah batas air dalam sejarah Malaysia. Sebagai pergerakan untuk menyelesaikan
masalah ketidakseimbangan ekonomi, the New Economic Policy (NEP) diperkenalkan
dan dimasukkan dalam Rencana Malaysia Kedua (1971-1975) dan rencana-rencana
berikutnya. NEP mempunyai 2 cabang, poverty eradication regardless of race
(pemberantasan kemiskinan tanpa menghiraukan ras) dan restructuring society to
eliminate the identification of race with economic function (restrukturisasi
lembaga untuk menghapuskan pengenalan ras dengan fungsi ekonomi). Periode NEP meliputi
20 th dan terbukti NEP memberi beberapa keseimbangan dan stabilitas (Faarland
et.al., 1990). NEP digantikan dengan National Development Plan (NDP) yang mana
ditekankan pada “pertumbuhan” sebelumnya NEP’s mempertimbangkan
“restrukturisasi” dalam praktek. Meskipun tekanan politik tetap dan
sekali-sekali pergolakan diantara partai politik di koalisi, di bandingkan
banyak negara –negara dunia ketiga, Malaysia mempunyai pengalaman politik yang
digolongkan luar biasa lancar sejak kemerdekaannya. (Crouch,1996). Sampai
baru-baru ini, Malaysia memiliki tingkat pertumbuhan ekonomi tinggi dan kinerja
ekonomi kuat.
Sistem Pelayanan Sipil Malaysia
Sistem administrasi publik Malaysia meniru birokrasi barat modern, yang
diwarisi dari Inggris sejak kemerdekaan, tetapi dengan karakteristik sendiri
dalam gaya administrasi dan nilai budaya, “untuk pembangunan dipengaruhi
budaya, sejarah dan poltik Hindu, Islam, Penjajah dan Melayu sendiri” (Tilman,
1964). Struktur dipecah dalam 3 tingkat: tingkat federal, negara bagian, dan
regional. Dasar hukum untuk pelayanan sipil
adalah Undang-Undang Dasar Federal. Yang ditentukan dalam Undang-Undang Dasar
Federal (pasal 132) pelayanan publik Malaysia terdiri dari pelayanan publik
umum federasi; pelayanan publik negara bagian; pelayanan publik kelas rendah,
pelayanan pendidikan, pelayanan pengadilan dan hukum; dan Angkatan Bersenjata.
Badan Undang-Undang dan Para Penguasa Daerah juga dipertimbangkan sebagai
bagian Pelayanan Publik. Perlengkapan administrative federasi terdiri menteri,
setiap dikepalai oleh seorang menteri, yang juga seorang anggota cabinet.
Sekarang ini ada 26 menteri.
Di samping menteri-menteri, ada juga lembaga pusat yang termasuk Publik
Service Departement (PSD), the Economic Planning Unit (EPU), the Malaysian
Administrative Modernisation and Management Planning Unit (MAMPU)dan Treasury
(perbendaharaan). Lembaga pusat dianggap sangat kuat karena tanggungjawab untuk
memformulasikan keuangan nasional dan kebijakan ekonomi, kebijakan sumber daya
manusia sektor publik, mencatat dan mengawasi pelaksanaan kebijakan ini (Sanusi
et,al.,2003:45). EPU bertanggungjawab untuk mereformasi sektor publik untuk
meningkatkan kualitas, efiseinsi, efektifitas dan integrits pelayanan publik
Malaysian. PSD adalah lembaga personalia
terpenting . sangat tepusat PSD mempunyai kekuasaan tdk hanya untuk departemen
federal tetapi juga lembaga-lembaga negara bagian dan perusahaan2 pemerintah.
untuk menjamin sikap adil pelayanan publik, sejumlah komisi-komisi pelayanan
didirikan di bawah undang-undang dasar. Kepala komisi-komisi pelayanan atau
dewan ditetapkan oleh Yang Di Pertuan Agong. Komisi/dewan adalah pelayanan
pengadilan dan hokum; komisi pelayanan publik; komisi polisi, komisi
pendidikan, dewan angkatan bersenjata; dan komisi pelayanan publik
masing-masing negara bagian. Sekretaris kepala menjadi kepala pemerintahan
pelayanan publik dan secara langsung bertanggungjawab kepala Perdana Menteri. Menteri2,
lembaga pusat, komisi2 dibawah sekretaris kepala untuk pemerintahan.
Kantor Perdana Menteri mengkoordinasi
pemerintah dalam proses pembuatan kebijakan melalui sekretaris cabinet.
Disamping pelayanan federal, seluruh negara bagian mempunyai keduanya sebuah
pelayanan sipil negara bagian (kecuali perlis) dan sebuah pelayanan
administrasi negara bagian. Kepala administrasi memimpin negara bagian adalah
sekretaris negara bagian, sebuah karir pelayan masyarakat. Di bawahnya berbagai
departemen negara bagian, kantor2 distrik, pemerintah daerah, lembaga 2 menurut
undang-undang dan badan2 hokum. Pemerintah daerah adalah pemerintah deretan
ketiga setelah federal dan pemerintahan negara bagian dan ditempatkan dibawah
jurisdiksi pemerintah negara bagian. Sebuah kementerian federal disebut kementerian
pemerintah local dan memainkan peran sebagai penasehat perumahan.
Pada tahun 2003, jumlh total 720 perwakilan pemerintah, yang mana 142
perwakilan ditingkat federal, 249 perwakilan ditingkat negara bagian, 190 badan
semi pemerintah dan 143 dewan daerah. Rincian perwakilan2 ada pd tabel 1.
Tabel 1. Jumlah
Perwakilan2 Pemerintah dan Petugasnya
Tipe Perwakilan
|
Jumlah Perwakilan
|
Jumlah Petugas
|
Federal
|
142
|
1.204.811
|
Negara Bagian
|
249
|
124.052
|
Badan Semi Pemerintah Federal
|
84
|
125.922
|
Badan Semi Pemerintah Negara Bagian
|
106
|
17.897
|
Dewan Daerah
|
143
|
57.159
|
Total
|
724
|
1.529.841
|
http://www.interactive.jpa.gov.my/i-mapsa/maklumatPerjawatan
Pada tahun2 awal setelah kemerdekaan, program Malaysianisasi disetujui
bangsa sebagai pelayanan sipil, yang mana melaksanakan dalam stage untuk
transisi lancar (Sanusi, 2003). Ini telah dinyatakan/ditegaskan/dituntut pada
saat kemerdekaan birokrasi Malaysia diperoleh “pelayanan2…… aparat birokrasi efisien tdk dpt
disangsikan” (Milne, 1967). Pelayanan sipil diberikan dengan cara konvensional
dalam formulasi, implementasi, administrasi dan peninjauan kebijakan, yang mana
berkontribusi signifikan pada pembangunan bangsa. Hal itu diamati selama teori
dan praktek periode NEP, administrasi
didasarkan pada pemikiran “tata pemerintahan yang efektif” (menghapuskan
kemiskinan dan restrukturisasi ekonomi selama NEP) mempunyai prioritas lebih
dari “good governance” (Esman,1970). Di th 1980an, meskipun, sektor publik
mempunyai beberapahal disesuakan dengan visi Malaysia menjadi bangsa maju
dengan kepunyaannya sendiri tahun 2020. Terhadap tujuan ini, pelayanan publik
diharapkan bertanggung jawab dalam peningkatan daya saing dengan mewujudkan dan
melaksanakan semua kebijakan dan dipakai mendekati untuk memudahkan pertumbuhan
ekonomi, melaksanakan kekuasaan dan peraturan untuk perdamaian dan kesatuan
nasional.
Personil, Remunerasi dan
Sistem Kompensasi
Sekarang ada 1,5 juta personil di pelayanan publik. Terbagi menjadi komisi
yang relevan atau dewan/majelis. Usia pensiun wajib untuk pegawai publik adalah
58 tahun.Anggota dari pelayan publik terbagi menjadi komisi yang relevan dan
dewan. Persoalan semua personil seperti
skema layanan, skema gaji, promosi dan disiplin, pelatihan dan pembangunan
karir.
Ada 4 tipe pos dalam publik servis: permanen dan pensiun, permanen dan
tidak pensiun, sementara dan pengganti/figuran. Masing-masing dari
kategori berbeda dalam prasyarat dan
ketentuan layanan. Pelayanan publik di Malaysia adalah struktur sepanjang tiga
kategori utama: (1) administrasi, eksekutif dan staff pendukung umumnya dikenal
sebagai pelayanan umum; (2) professional dan staf pelayanan special oleh
petugas professional termasuk dokter, insinyur, dokter gigi, arsitek, akuntan,
kimiawan, ahli hokum, dll.; dan (3) departemen layanan seperti bea cukai,
imigrasi, survey, audit dan sejenisnya. Tambahan dengan pendahuluan dari skema
remunerasi (NRS), yang mulai berlaku sejak januari 1992, pos pelayan publik
terbagi dalam tiga kelompok. Tiga kelompok ini: kelompok utama, managerial dan
professional, staf pendukung 1 dan 2.
Kelompok-kelompok merupakan struktur yang hirarki dari posisi dasar yang
luas dari kelas terendah meningkat ke kelas selanjutnya sampai kelas tertinggi.
Dalam kelompok professional dan manager, lapisan kelas terbawah adalah pos
kelas III, di atas dari grade II dan grade I. Di atas grade I adalah posisi
pegawai publik pemula atau JUSA. Nama itu berkonotasi, posisi pegawai publik
pemula adalah didambakan dalam pelayanan publik dalam hal responsilitas, gaji
dan tunjangan. Posisi pelayanan publik pemula dibatasi oleh perjanjian dan
hirarki yang dimulai dengan superscale C, naik ke superscale B dan superscale A
pada piramida yang paling atas. Posisi paling puncak dalam pelayanan publik
adalah kepala sekretaris dalam pemerintah, diikuti direktur, departemen
pelayanan publik umum, sekretaris umum dari departemen keuangan, jaksa agung,
direktur umum dari pelayanan kesehatan, direktur umum dari pendidikan.
Dalam kelompok professional dan managerial, adalah pegawai tadbir dan
diplomatic (PTD) atau administrasi dan bagian kantor diplomatic, dahulu
terkenal sebagai Malaysian Civil Service Officer (MCS). PTD dianggap sebagai
posisi yang ekslusif dalam pelayanan publik. Masuk ke posisi PTD adalah melalui
penilaian yang ketat dan pelatihan. Direkrut dari seluruh calon berbakat,
pegawai PTD melalui promosi yang cepat dan akhirnya memegang posisi kunci dalam
pemerintahan. Pegawai kantor yang terlibat dalam pembangunan Negara, terutama
di bidang hubungan internasional, keamanan nasional dan pertahanan; teknologi
informasi dan pengelolaan komunikasi; administrasi dan pembangunan; sumber daya
manusia dan pengelolaan organisasi; dan pengelolaan sumber keuangan. Banyak
dari mereka juga dikirim sebagai duta asing. Dalam upaya memperluas jumlah
kandidat dalam pelayanan publik, pemerintah telah membuka lowongan untuk pos
PTD kepada semua orang, termasuk dari luar sektor publik (the star, 24 januari
2008).
Pelayanan publik diinisiasi dan melaksanakan berbagai reformasi yang
memberikan pelayanan yang efisien. Bagian berikut menguraikan inisiasi reformasi pelayanan publik
yang utama, dalam upaya untuk meningkatkan pelayanan melalui penggunaan
tehnologi dan orang.
Reformasi pelayanan publik di Malaysia
Upaya awal reformasi sampai 1970 yang diarahkan pembangunan lembaga dan
penguatan kapasitas administrasi untuk mempromosikan Negara yang mengembangkan
social ekonom, di pertengahan 1980an, muncul paradigm shift yang mengadopsi
idiologi pasar dalam sinyal perubahan situasi dan perubahan prioritas kebijakan
dari pemerintah. …keputusan kebijakan di bawah the national Development Policy
(NDP) dan visi 2020 (perspektif perencanaan 30 tahun yang dicari untuk merubah
Malaysia dalam Negara berkembang ke 2020), pasar awal memulai reformasi.
Terdapat 2 dokumen memperkenalkan aturan pivot dari sektor privat sebagai mesin
utama dari dari pertumbuhan ekonomi dan pembangunan dengan cara bermain sektor publik
hanya fasilitas dan aturan pendukung dalam prosesnya. Sebagai aturan perubahan
pemerintah dari intervensi langsung ke tidak langsung dan sebagai pendukung,
pegawai pemerintah menyebut reformasi untuk dapat menampilkan sesuatu yang baru
dan aturan yang muncul secara efektif. (Sarji, 1994).
Pegawai pemerintah merespon dengan pengenalan ukuran reformasi yang baru,
dimana dalam waktu yang sama, konsolidasi tujuan yang ada dalam meningkatkan
kapasitas pegawai publik dalam hubungannya dengan pembangunan ekonomi dan
kualitas dari hubungannya dengan sektor prifat (Muhammad Rais et al., 2002).
Memasukkan …penggunaan tehnologi informasi untuk memperkuat reformasi pegawai publik.
The Malaysian Administrative Modernization and Management (MAMPU), perwakilan
pusat di bawah departemen perdana menteri, bertanggungjawab untuk
memperkenalkan reformasi pada PNS. Disamping inisiasi produktivitas, perbaikan
kualitas dan pengembangan sistem bekerja, MAMPU juga bertindak sebagai
pemeriksa dalam implementasi dari reformasi administrasi dalam pemerintah
federal dan perwakilan Negara (AbdullahSanusi et al.,2003). Agenda utama dari
reformasi untuk efisiensi dan pengiriman kualitas pelayanan yang berorientasi
pelanggan, dengan konsep efisiensi, transparansi dan kejujuranpada garis terdepan. Ide-ide dan
prinsip-prinsip dasar reformasi adalah bahwa:
- Pensejajaran Pasar. Reformasi untuk melepaskan metode sektor privat dan
strategi model pasar sebagai insentif dan kompetisi untuk menjalankan kebijakan
publik, strategi dan tingkah laku. Contoh dari pelaksanaan reformasi termasuk
perkenalan dari hadiah dan insentif berdasarkan ukuran kinerja.
- Orientasi pelayanan. Fokusnya adalah program pengiriman kualitas pelayanan
dan mengambil resep pelayanan pertama (utamanya masalah kewarganegaraan dan
bisnis).
- Pertanggungjawaban. Penekanannya adalah output dan outcome, daripada proses
dan struktur agar pegawai negeri bertanggungjawab pada kinerja mereka tidak
hanya dalam bertindak tapi juga kepada pelanggannya
Reformasi ini mencari pergantian dasar aturan tradisional dan proses
pemegang kekuasaan untuk bertindak dengan pasar berdasarkan kompetisi.
Ukuran utama reformasi
PNS Malaysia telah menaikkan dalam banyak reformasi. Ukuran reformasi utama
terfokus pada: (1) berorientasi pada pelayanan melalui kualitas pengelolaan;(2)
Penguatan pengembangan sumber daya manusia melalui penilaian kinerja;(3)
peningkatan akuntabilitas dan disiplin; (4) menengok ke timur dan kebijakan
privatisasi; dan (5) ICT dan e-government
Penyediaan pelanggan-
berorientasi pelayanan melalui pengelolaan managemen
Esensi dalam reformasi adalah menyediakan kualitas pelayanan yang menjadi
syarat dari pelanggan pada dasar yang berkelanjutan. Adopsi dari kualitas
pengelolaan dimulai sejak 1991, dibuat melalui pedoman permasalah perkantoran
oleh departemen perdana menteri dalam bentuk the development administration
circulars (DACs). Implementasi focus reformasi pada totak quality management
(TQM), Quality control circle (QCC) dan clienst’s charther. TQM mengenalkan
prinsip-prinsip dan filosofi untuk kerangka kerja yang luas dari kualitas
managemen, dimana QCCs dan Client’s charther menyediakan mekanisme
implementasi.
Di samping program-program ini yang membentuk inti dari kerangka kualitas
managemen, beberapa program diinisiasi melalui DACs lainnya, seperti pengenalan
dari bentuk beban kerja, managemen yang efektif dari pertemuan dan perbaikan
layanan melalui telepon, telah membantu dalam pengenalan budaya dari kualitas
managemen dalam pelayanan publik (Asim, 2001). Tekananjuga diberikan untuk
perbaikan pelayanan di tempat dan pembukaan pekerjaan yang belum dikerjakan
yang ada di kementerian pemerintahan dan departemen. Program-program ini focus
pada mengefisienkan dan pembangunan fungsi administrasi dari perwakilan
pemerintah dan departemen. Ditambah lagi, program-program seperti hubungan
pelayanan publik disediakan mekanisme untuk sektor privat dan publik pada
umumnya untuk peningkatan akses untuk aturan berkenaan dengan informasi dan
regulasi yang berkaitan dengannya (MAArof dan Amat, 1994:5).
Quality Control Circles
(QCCs)
QCCs adalah kelompok dari 6-10 pekerja yang bertemu secara teratur untuk
mendiskusikan masalah-masalah di hadapan mereka dalam divisi mereka bekerja dan
mengusulkan solusi yang potensial pada managemen dari organisasi melalui
penggunaan alasan statistic dalam menganalisa masalah. Mereka juga mendorong
keterlibatan dalam masalah-masalah organisasi dan menyediakan hak pengakuan
untuk masukan dari pekerja dalam organisasi pelayanan publik (prime minister’s
departemen Malaysia, 1991:1)
The Total Quality Management
Program (TQM)
Menurut DAC no. 1 dari 1992, TQM didefinisikan sebagai pelanggan yang terus menerus- proses
menjalankan meliputi seluruh organisasi ( prime minister,s department Malaysia,
1992:1). Untuk implementasi yang sukses dari program kualitas managemen, DAC
berputar pada pengumuman petunjuk TQM dan identifikasi beberapa prinsip sebagai
implementasi dari perencanaan stategik pada kualitas; training dan pengenalan,
membantu perkembangan timwork; penentuan ukuran kinerja; dan penekanan kualitas
asuransi sebagai kerangka kerja yang lebih luas (prime minister’s department
Malaysia, 1992:6). Garis besar prinsip-prinsip ini filosofinya bahwa usaha
untuk mempengaruhi semua aspek dari sumber daya manusia dan lingkungan bekerja.
Pemerintah berharap bahwa dengan implementasi dari prinsip TQM, organisasi
pelayanan publik akan dapat menciptakan kesadaran lebih diantara pekerja,
mengubah tingkah laku bekerja dan mengembangkan komitmen dalam bekerja.
Contohnya adalah implementasi dari
prinsip-prinsip TQM oleh departemen yang bervariasi yang menyediakan dalam
laporan masalah tahunan oleh kepala sekretaris dari pemerintah pada perbaikan
dan pembangunan dalam pelayanan publik.
MAMPU telah memberikan tanggung jawab dari kenaikan dan monitoring kemajuan
dalam implementasi QCCs pada semua level, dimana institute nasional dari
administrasi publik dikonsentrasikan pada aspek training. Dalam menanamkan
kualitas budaya, MAMPU telah mempercayakan untuk mengadakan audit secara
regular dan berbagai hadiah yang dipresentasikan oleh pemerintah dalam
pengenalan perwakilan pelayanan publik yang telah melampaui dalam ketentuan
dari kualitas servis tahun ini. Diantara berbagai hadiah yang diberikan
masing-masing tahun untuk mengenalkan kinerja dari berbagai departemen adalah
kualitas hadiah dari perdana menteri pelayanan publik yang diperlihatkan oleh
pemerintah sebagai hadiah tertinggi dan paling mulia(Pemerintahan Malaysia,
1996b:686)
Piagam Pelanggan
Inisiasi utama lainnya pada desain reformasi pelayanan publik untuk
mengembangkan kualitas pelayanan dan memastika akuntabilitas dari penyedia
pelayanan adalah perjanjian pelanggan yang diperkenalkan tahun 1993 melalui DAC
No. 3, “Pedoman Piagam pelanggan” yang berfokus pada pelanggan. Ini adalah
komitmen tertulis yang dibuat oleh perwakilan publik menyinggung pengiriman
output atau pelayanan pada pelanggan mereka menurut standar kualitas yang telah
ditentukan melalui ujian dari persyaratan pelanggan( perdana menteri departemen
Malaysia,1993:1). Ini adalah jaminan bahwa output / pelayanan akan menuruti
dengan standar kualitas yang diumumkan yang disesuaikan dengan harapan dan
persyaratan dari pelanggan.
Persyaratan kebijakan bahwa perjanjian diformulasikandan diimplementasikan
oleh perwakilan publik pada semua level, badan undang-undang, penguasa wilayah
dan undang-undang local dan tokoh masyarakat dalam wakil/kantor sehingga
menjadi kemungkinan lebih bersih. Pada kasus ini dimana wakil gagal untuk
menuruti kualitas standar yang dinyatakan dalam perjanjian ini, masyarakat
dapat menyampaikan complain untuk ketidakpatuhan. Hitungan untuk ukuran lain
termasuk penguatan sistem managemen complain masyarakat dan pengenalan dari
program “Mesra Rakyat”. Di bawah program ini, wakil menuruti untuk mengamati
sehari minimal dalam satu bulan ketika kepala departemen dan kantor lainnya
membuat mereka sendiri dihadapkan pertemuan face to face dengan penerimaan
complain pelanggan dan saran-saran.
Pengurangan red-tape
birokrasi
Upaya pemerintah telah ditujukan untuk memperkuat pengiriman pelayanan
dengan mengurangi red tape dan dengan mengurangi prosedur kerja dan metodenya. Sistem
baru, teknik dan prosedur dari administrasi yang diperkenalkan; tidak penting
dan prosedur berlebihan telah ditinggalkan. Usaha secara terus menerus telah
dibuat untuk mengembangkan kualitas pelayanan dari pelayanan yang ditawarkan
dengan penekanan pada penyediaan cepat dan pertengkaran-pelayanan bebas untuk
pelanggan, termasuk investor potensial. Pusat penyelesaian satu pintu telah
dibangun dalam menyediakan semua pelayanan yang dibutuhkan membahas masalah
surat izin dan izin dari satu poin, dengan demikian percepatan proses dari
persetujuan bisnis (Sarji, 1996).
Penguatan Pengembangan
Sumber Daya Manusia melalui Penilaian Kinerja
Perkembangan perbaikan sistem dan prosedur kerja dan perubahan konteks yang
lebih luas yang diperlukan dalam manajemen personalia. Tujuannya adalah untuk
menghargai individu yang diakui sebagai pekerja yang sangat baik. Sejalan
dengan gagasan keseluruhan pelayanan sipil mengelola hasil, lagi sistem
penilaian kinerja sistem remunerasi baru (nrs) diperkenalkan pada tahun 1992 di
mana evaluasi pns berada pada hasil tertentu berbasis penilaian kinerja,
personel sektor publik yang memenuhi syarat untuk diagonal , gerakan gaji
vertikal dan lateral pada tiga-berjenjang matriks gaji. Yang berkinerja kurang
baik tidak dapat menerima kenaikan gaji. Dalam hal yang sebenarnya nrs
dirancang untuk membuat pelayanan publik lebih responsif, meningkatkan kemampuannya
untuk memperoleh dan mempertahankan inovatif, kreatif dan karyawan berbakat dan
menanamkan budaya kerja yang menekankan kinerja, kualitas dan produktivitas.
Selain perubahan tersebut, nrs telah mengurangi tingkat hirarki, dikelompokkan
kembali pada skema layanan dan mengidentifikasi kunci posting top manajemen
dengan pada skema remunerasi yang jelas dan sepadan dengan tanggung jawab
teridentifikasinya.
Perbaikan lebih lanjut dilakukan melalui Sistem Remunerasi Malaysia
(Telkomnika Saraan Malaysia-MRS) diperkenalkan pada bulan November 2012. Ini
terdiri dari empat komponen inti: (1) perbaikan pada kondisi pelayanan, (2)
penilaian tingkat Kompetensi, (3) modifikasi struktur gaji, tunjangan dan
prasyarat, dan (4) peningkatan pengembangan karir. Hal ini ditandai dengan
penekanan pada penilaian kompetensi, kemajuan karir dan modifikasi struktur
gaji dan prasyarat serta kondisi membaik layanan bagi aparat sektor publik
(Osman, 2003). The MRS menempatkan penekanan lebih besar pada pengembangan
pengetahuan, keterampilan dan akuisisi penanaman nilai-nilai pribadi yang baik
antara karyawan pelayanan publik. Selain laporan penilaian kinerja tahunan,
penilaian yang dikenal sebagai tingkat penilaian kompetensi (PENILAIAN Tahap
Kecakapan-PTK) diperkenalkan untuk mendorong pengembangan diri di kalangan
karyawan. Ini adalah dalam bentuk pemeriksaan dan / atau kursus, yang dirancang
untuk mengevaluasi tingkat kompetensi karyawan untuk pertimbangan perkembangan
gaji tahunan karyawan atau promosi.
Panel koordinatif untuk penilaian kinerja dan perkembangan gaji di bawah
NRS digantikan oleh sebuah panel pengembangan sumber daya manusia untuk MRS,
yang telah didirikan di departemen pemerintah yang bersangkutan. selain
mempengaruhi perkembangan gaji karyawan di bawah yurisdiksi mereka, Panel ini
telah diberikan satu set yang lebih luas dari tanggung jawab termasuk
identifikasi kebutuhan pelatihan dan rekomendasi dari konseling bagi karyawan.
Meningkatkan akuntabilitas dan disiplin
Akuntabilitas dan disiplin membentuk dasar untuk layanan
publik yang kuat, bersih dan kredibel. Sejumlah program diperkenalkan untuk memperkuat akuntabilitas dan
disiplin dalam pelayanan sipil, di antaranya meliputi perumusan kode etik, dan
sistem keuangan dalam penerapan Sistem Anggaran Modifikasi(MBS) dan tindak lanjut dari
hasil Laporan Auditor Jenderal.
Penerapan kode etik dalam mengatur personal untukpejabat publik
Pemerintah mengakui bahwa beberapa aspek fisik seperti sistem kerja dan prosedur serta teknologi canggih saja tidak akan cukup; dengan demikian upaya
reformasi akan menjadi sia-sia jika personel sektor publik tidak memiliki
nilai-nilai kepribadian seperti integritas, dan etika kerja yang memfasilitasi terwujudnya kualitas dan efektifas pelayanan. Sebagian besar upaya untuk
menerjemahkan nilai-nilai positif
dilaksanakan melalui program pelatihan, seminar, publikasi seperti
pidato, peringatan/nasihat oleh pimpinan politik dan kepala departemen. Peran
kepemimpinan dipandang menjadi penting karena sebagai
pemimpin harus bisa memimpin dengan memberikan
contoh/teladan dan menginisiasi metode yang inovatif untuk memotivasi para anggota dari organisasi agar
dapat mengadopsi budaya kerja yang baik.
Berbagai kebijakan untuk mendukung integritas
di kalangan pejabat publik termasuk Dasar Bersih Cekap dan Amanah; Penanaman
nilai-nilai Islami; Kepemimpinan dengan Teladan; dan Etika Kerja Islami.
Dokumen yang dikutip tersebut adalah Peraturan Perilakudan
Disiplin Pejabat Publik(1993 dan diamandemen 2002) berfungsi sebagai pedoman bagi pegawai negeri sipil dalam rezim
disiplin mereka. Pegawai negeri harus mengembangkan nilai-nilai yang dikenal
dalam “Dua puluh Pilar” yang menjadi keseharian mereka. Regulasi dan aturan
lainnya termasuk Aturan Umum, Pedoman
Pelayanan dan Perbendaharaan.
Untuk aspek pengendalian dan monitoring
terhadap pejabat publik, ada kewajiban dalam melakukan rekruitmen untuk
pelayanan publik agar melaporkan aset danpropertinya danmenjalani pemeriksaan
keamanan oleh petugas dari Kepala Keamanan dalam pemerintahan Malaysia. Sementara
itu bagi mereka yang baru dipromosikan, harus
melaporkan assetnya dan menjalani pemeriksaan dari Agen Anti Korupsi
(ACA) yang sekarang dikenal dengan Malaysian Anti Corruption Commission (MACC).
Aturan hukum khusus mengenai pencegahankorupsiadalah setelah pengesahan Peraturan Pencegahan Korupsi tahun 1937
dan Undang-undang Pencegahan Korupsi tahun 1938. Regulasi ini telah direvisi
dan dilebur dalam Undang-undang Pencegahan Korupsi di tahun 1950.
Pembentukan Komite Integritas Manajemen dalam semua tingkatan administrasi,
pengawasan dalam penerapan aturan disiplin akan mempengaruhi perilaku pejabat
publik sebagaimana ketatnya aturan anti korupsi sebagai usaha
untukmemperkuat upaya menjaga akuntabilitas dan disiplin di sektor publik.
Pengukuran lain yang mendukung pengendalian terjadinya dorongan komitmen dan
profesionalisme di kalangan pejabat publik termasuk memperkuat pengelolaan
pengaduan masyarakat dengan memperbaiki sistem pengelolaan keluhan publik dan
memberdayakan Biro Pengaduan Masyarakat (Publik Complaints Bureau/PCB).
MACC dan PCB ; dua institusi teknis yang besar; telah diperkuat
untuk memungkinkan mereka untuk memainkan peran aktif dalam mempromosikan
akuntabilitas dan daya tanggap publik. Untuk memastikan integritas MACC, lima
lembaga ditugaskan untuk memonitornya; yaitu : Dewan Penasihat Anti Korupsi,
Komite Khusus untuk Korupsi, Komite Keluhan, Tim Penilai Operasional, dan Tim
Konsultasi dan Preventif Tindakan Korupsi. Agen Swasta yang diminta untuk
memberikan laporan pelaksanaan atau aktivitas penguatan integritas pada
agen-agen publik dalam Jawatan kuasa Keutuhan Pengurusan Kerajaan. Laporan
tersebut disampaikan dalam empat kali setahun kepada Sekretariat Jawatankuasa
Keutuhan Pengurusan Kerajaan, yaitu Agen Anti Korupsi (ACA). Termasuk dalam
pengiriman laporan kepada Komite, agen ini juga wajib untuk mengirimkan laporan kepada Instansi
Integritas Malaysia (IIM) terkait pelaksanaan Rencana Integritas Nasional pada
setiap tingkatan dalam instansi.
Pada tahun 2004, ketika Abdullah Badawi mendatangi
kantor, laporan peningkatan kinerja reformasi dan perubahan sikap dan perilaku,
telah melangkah seiring seruan pertanggungjawaban publik untuk memeriksa
terjadinya malpraktik dan penyelewengan instansi-instansi pemerintah dan untuk
menanggapi keluhan masyarakat/publik. Kelanjutan dari reformasi ini terbangun
ketika Perdana Menteri, Najib Razak dan pengumuman bahwa dalam pemerintahannya
akan fokus dalam Key Performance Index (KPI) dan National Key Result Areas
(NKRA) untuk dapat dicapai oleh setiap kementerian dan instansi pemerintah,
dalam usaha penyediaan sistem pelayanan yang efisien (The Star, June 20, 2009;
Bernama, Dec.11, 2009).
Sistem Penganggaran Modifikasi (Modified Budgeting System/MBS)
Dalam manajemen keuangan, elemen kunci
reformasi adalah pengenalan dalam MBS tahun 1989. Sistem MBS adalah modifikasi
dari sistem lama yaitu Program and Performance Budgeting System (PPBS). Ini
memperlihatkan terjadi peningkatan dalam proses penganggaran dengan mengatasi
kelemahan praktek penganggaran yang telah ada. Sistem MBS menekankan hubungan
antara input, output, dan dampak dalam manajemen desentralisasi. Sebelum MBS,
instansi pemerintah memastikan prestasi kinerjanya melalui target/output dalam
setiap program dan mencantumkannya menjadi kesepakatan dengan nilai yang
ditetapkan sebagai input yang digunakan dan dampak yang telah diantisipasipada
setiap program dalam suatu periode tertentusebagai imbalan atas kewenangan yang
diberikan kepada mereka untuk menggunakan sumber daya yang mereka anggap tepat.
Dengan demikian MBS menekankan proses bottom up dalam penyusunan anggaran dan memungkinkan kebijaksanaan
manajerial berkaitan dengan penggunaan dana sesuai tuntutan keadaan.
Kebijakan “Melihat ke
Timur” dan Privatisasi
Inisiatif ini kembali pada tahun 1981 sebelum Kebijakan “Look East
Policy”yang berusaha untuk mendorong Malaysia untuk mengubah
perspektif tradisional mereka dari negara-negara Barat sebagai model peran dan
bukannya melihat ke arah Timur. Suatu kampanye yang dimulai untuk mendorongsikapkonsisten dengan aspirasi
industri pemerintah. Asumsi yang
mendasari adalah Malaysia harus banyak belajar dari negara lain seperti Jepang
dan Korea Selatan, yang telah sukses menaikkan perekonomiannya melalui kolaborasi
dengan sektor swasta. Dalam kenyataannya, kebijakan ini mendorong
PNS Malaysia untuk menghasilkan produktivitas yang tinggi, standar etika yang kuat dan filosofi manajemen dan prakteknya (Taib dan
Mat,1992; Common, 204: 154). Pegawai Negeri berupaya kuat untuk bekerja lebih
keras dan untuk melepaskan citra mereka yaitu “pemalas”.
Sistem baru, dengan teknik dan prosedur
administrasi yang telah diperkenalkan dalam pencarian peningkatan efisiensi dan
efektifitas pelayanan publik. Beberapa hal dalam pemeriksaan ulang meliputi
ketekunan dan disiplin di tempat kerja, loyalitas terhadap bangsa dan perusahaan, penekanan
pada kualitas, produktivitas, dan
sistem manajemen yang berkonsentrasi pada prestasi jangka panjang. Para pegawai
negeri didesak untuk menunjukkan peningkatan efisiensi. Kemudian, pekerjaan
manual dan sistem filling diperkenalkan. Pelayan publik
telah didorong untuk menjadi lebih tepat waktu dan efisien. “Name Tags dipakai
oleh semua pegawai negeri untuk membuat mereka lebih bertanggung jawab kepada
masyarakat umum. Jam waktu dipasang di setiap kantor Pemerintah untuk
memastikan bahwa jam kerja yang dinyatakan benar-benar dipatuhi.
Hasil langsung dari Kebijakan “Look East” ini
diperkenalkan dalam Kebijakan Malaysia Inc. dan Kebijakan Privatisasi pada
tahun 1983. Sebuah alasan yang umum adalah keyakinan luas bahwa sektor swasta
dianggap lebih efisien daripada sektor publik. Kebijakan Malaysia Inc. Dan kebijakan Privatisasi
menggarisbawahi perlunya membangun hubungan simbiosis antara sektor publik dan
swasta untuk mewujudkan tujuan-tujuan pembangunan nasional, untuk mutualitas manfaat: sektor swasta
kemungkinan akan mendapatkan manfaat dari keuntungan yang lebih tinggi dan
pertumbuhan dan pemerintah akan mendapatkan manfaat dalam hal pendapatan yang
lebih tinggidan kesempatan kerjayang meningkat (Sarji,
1993).
E-Government (EG) and Innovations
Seiring dengan Visi Tahun 2020, yang yang
bertujuan untuk mengubah Malaysia menjadi negara
berkembang yang baik, sejumlah besar sumber daya diinvestasikan
berurutan di dalam perencanaan lima tahun untuk
mengembangkan infrastruktur berupa teknologi informasi dan fasilitas yang
diperlukan negara. MAMPU ditugaskan untuk mendirikan sebuah Divisi IT yang
terdiri dari Departemen TI dan Jaringan Layanan
Sipil dalam tahun 1994. Pemerintah memiliki tujuan serius dalam mengejar agenda TI dan diperkuat dengan pembentukan Agenda Nasional Teknologi
Informasi. Hal yang paling penting adalah menciptakan Multimedia Super Corridor
(MSC) tahun 1996 dan pemanfaatan TI serta pengaplikasiannya.
E-Gov berada dalam kepemimpinan MSC sebagai
identitas terkemuka yang bertujuan untuk mencapai keunggulan pelayanan publik
dengan mengurangi kertas kerja dan merampingkan ketentuan layanan sehingga
warga dapat mengakses layanan kapan saja dan dari mana saja, tanpa dibatasi
oleh jam kerja lembaga dan jarak, selain meningkatkan akuntabilitas dan
transparansi dalam pelayanan sipil. Hal ini tidak hanya menggambarkan suatu sistem
yang efisien tentang pelaksanaan administrasi dan pelayanan
publik tetapi juga
kolaborasi lingkungan yang menghubungkan instansi pemerintah di
pusat administrasi yang berlokasi di Putrajaya Malaysia dan pusat-pusat
pemerintahan di seluruh negeri.
Pelaksanaan E-Gov berada di ruang lingkup dua
komite kunci : (1) Komite pengarah dengan perwakilan dari lembaga tingkat
kebijakan kunci, yang berfungsi adalah untuk
memberikan arah kebijakan dan persetujuan untuk e-gov
program dan kegiatan serta memantau kemajuan implementasi proyek
e-gov termasuk proyek percontohan, (2) Komite
Informasi Teknologi dan
Aplikasi Internet Pemerintahan (GITIC), yang fungsinya
adalah untuk memfasilitasi dan mengkoordinasikan pengembangan ICT di sektor
publik. Selain dua komite, tim
strategis didirikan untuk meninjau/mempelajari pengaturan e-gov di Malaysia.
Tantangan, Keterbatasan dan Peluang Masa
Depan
Seberapa efektif reformasi-reformasi ini? Apa dampaknya? Sebuah pengamatan
lebih dekat pada pemerintahaan publik yang sedang berjalan di Negara ini
menunjukkan sejumlah besar kemajuan yang telah dibuat, walaupun terdapat
beberapa wilayah yang menjadi konsentrasi kritis dan mereka menunjukkan
tantangan untuk tujuan pengembangan layanan publik.
Penyediaan layanan-layanan
berorientasi Konsumen
Sebuah tinjauan terhadap 3 program utama, TQ, QCC (GKM) dan Piagam
Pelanggan (Client’s Charter), itu jelas dengan adanya satu set yang terlihat
dalam peraturan-peraturan dan pedoman yang membentuk dasar kerangka pengelolaan
yang berkualitas di Layanan Publik Malaysia.
Dalam QCC, masukan dari beragam departemen pemerintahan dan lembaga-lembaga
lainnya (agencies) secara aktif terlibat dalam implementas siklus pengawasan
kualitas merefleksikan keuntungan-keuntungan (benefits) yang positif.beberapa
keuntungan yang diklaim ini mencakup perubahan dalam prosedur kerja,
metode-metode, ekonomi penggunaan sumberdaya (sumberdaya bermanfaat ekonomi),
dan memperbaiki motivasi pekerja/pegawai. Pemerintah Malaysia juga mengakui
memiliki masalahdalam menjalankan QCCs, seperti konflik yang persisten,
harapan-harapan, dan resistensi untuk berubah yang dibawa oleh konsep siklus
kualitas.Mengakui masalah-masalah yang ditimbulkan dari pelaksanaan QCCs,
pemerintah melalui lembaga diklatnya, INTAN (the National Institute of Publik
Administration), melakukan tugas mendidik/melatih staf secara terus-menerus
mealui(dalam) kursus-kursus QCC. Kursus ini meliputi aspek-aspek detil yang
teridentifikasi dalam DAC No.7 Tahun 1991, yang melibatkan teknik pemecahan masalah
dengan metode statistic dari pengumpulan dan analisis data.
Selain dari pandangan resmi, penemuan-penemuan studi (Asim, 2001) pada
mekanisme operasional QCCs, program TQM dan Client’s Charter menunjukkan
persepsi positif di antara pegawai negeri Malaysia dengan perubahan organisasi
yang paling sering disebutkan (dikutip) adalah perubahan yang telah terjadi
dalam tim mereka sendiri.Studi juga mengungkapkan keberadaan budaya organisasi
yang tim berorientasi dan focus pada pelanggan, paling tidak di antara
partisipan kelompok yang terseleksi. Konsep kerja tim (tim kerja) dan orientasi
pada pelanggan ini adalah prinsip utama TQM yang penting dalam menanamkan
proses yang bertujuan/ditujukan untuk mencapai kualitas layanan. Studi
menyimpulkan bahwa adopsi konsep-konsep manajemen kualitas dan praktik-praktik
dalam Layanan Publik Malaysia telah menyediakan mekanisme institutional yang
diperlukan dan focus untuk perubahan pada upaya-upaya pemerintah untuk
mereformasi layanan publik (Asim, 2001).
Sebuah tinjauan sebelumnya terhadap pelaksanaan Client’s Charter inisiatif
melaporkan perubahan positif dalam perilaku dan komitmen pegawai di
lembaga-lembaga yang telah menerapkan Client’s Charter.Namun, meskipun kemajuan
yang baik, diamati bahwa pada umumnya, Client’s Charter belum berkembang ke
langkah berikutnya untuk memantau dan meningkatkan kinerja. Kritik-kritik
menyebtkan sejumlah alasan: 1, tuduhan bahwa pembangunan/pengembangan Client’s
Charter umumnya tidak diujicobakan pada participant secara luas. Pertanyaan mengingatkan
sejauh mana lembaga menyerahkan dirinya sesuai keinginan dan harapan
rakyat.Kedua, bukti-bukti menunjukkan bahwa apapun yang dijanjikan dalam
Client’s Charter tidak selalu terpraktikkan; kebanyakan pelanggan tidak
menyadari hak-hak mereka (Hazman, 2003; Siddiquee, 2006).Meskipun demikian,
sebagaimana argument Hazman (2003), pengenalan Client’s Charter menandai
tonggak penting dalam pembangunan/pengembangan, pola pikir layanan warga
Negara. Walaupun banyak Client Charters tak lebih dari janji-janji umum
layanan, kecuali standar umum yang jelas ditunjukkan, perkembangan ini
merupakan perubahan besar sikap PNS
menuju melayani masyarakat.
Dalam mengurangi lingkaran birokrasi dan memperbaiki sistem, terdapat
perubahan significant yang telah dibuat: Kantor Imigrasi sebagai contoh, telah
mengurangi sejumlah proses pembuatan paspor baru dari seminggu menjadi hanya 2
hari, dan perpanjangan paspor dalam 24 jam. Seperti juga kantor Registrasi
Nasional yang telah mampu memangkas
proses dan prosedur. Badan Pendapatan Inland telah mengurangi waktu proses
pembayaran restitusi dari 2 minggu menjadi 2 hari. Wilayah lain yang baik
mencakup Pusat Pembayaran Tagihan dalam Satu Tempat (One –stop Bill Payment
Center), dimana masyarakat dapat melakukan pembayaran seperti penilaian pajak
dan biaya penggunaan dalam satu tempat, dan tempat ini memfasilitasi
investor-investor dalam mendapatkan informasi, persetujuan dan kebutuhan
perijinan untuk proyek-proyek.
Penguatan Pengembangan
SDM melalui Penilaian Kinerja
Reformasi manajemen personalia dapat terlihat sebagai suatu upaya
pemerintah untuk mempertahankan staf yang memiliki kemampuan, dan untuk menarik
pelamar pegawai pemerintah, sebagaimana reformasi terjadi seiring peningkatan
gaji. Gaji yang menarik di bawah MRS dapat berfungsi sebagai insulasi melawan
praktek-praktek korupsi di sektor publik, walaupun tak ada studi lebih jauh
yang melihat dampak penambahan gaji.
Pengukuran kompetensi, bagaimanapun, dari awal membuktikan jauh lebih sulit
untuk mengimplementasikan daripada membincangkannya. Terkini adalah yang
disebut oleh Kongres Serikat Pekerja dalam Layanan Sipil dan Publik (CUEPACS),
serikat payung bagi PNS untuk pemeriksaan penilaian tingkat kompetensi
(PTK) ditinjau dari aspek promosi (New
Straits Times, 11 Maret 2010). Menurut CUEPACS, sejak PTK diperkenalkan, tahun
2002, staf yang telah melayani cukup lama menemukan bahwa ini jauh lebih sulit
untuk mencapai hasil terbaik dalam PTK dibandingkan dengan staf yang lebih
muda. Di bawah sistem PTK, PNS yang melampaui tingkat empat mereka berhak
promosi dengan lonjakan gaji sedangkan mereka yang melewati tingkat tiga hanya
dipertimbangkan untuk promosi. CUEPACS juga menyerukan factor-faktor
pertimbangan seperti pengalaman, rekam jejak dan factor lain seperti pengetahuan
dan ketrampilan untuk memberikan staf senior dan staf yang lebih muda
kesempatan yang sama untuk promosi.
Masyarakat mengharapkan kecepatan putusan departemen dan lembaga
pemerintah. Namun, berdasar data dari Biro Komplain Masyarakat (PCB), pada
tahun 2004, 48% complain menyangkut penundaan dalam akan beraksi atau tidaknya
lembaga/departemen pemerintah, diikuti oleh 11% aksi/putusan tidak adil dan 8%
pada kegagalan penegakan aturan dan peraturan (PCB, 2004). Pada tahun 2008 dan
2009 sejumlah complain masyarakat tak Nampak berkurang, melainkan terus
meningkat (lihat Tabel 2).
Berdasar complain yang diterima tahun 2009, 33.7% complain adalah penundaan
dalam putusan akan beraksi atau tidak, diikuti 17% ketidakpuasan kualitas
layanan, 16% terhadap aksi tak adil dan kegagalan penegakan hukum yang
terhitung 10%.
Tabel 2. Data dari Biro Keluhan Publik 2006-2009
Keluhan yang Diterima
|
Total Keluhan
|
||
Tahun
|
Federal
|
States
|
|
2006
|
1,965
|
1,432
|
3,397
|
2007
|
1,788
|
1,153
|
2,941
|
2008
|
5,609
|
2,457
|
8,066
|
2009
|
8,694
|
3,989
|
12,686
|
Sumber: Laporan Tahunan, Biro Keluhan Publik
Meningkatkan
Akuntabilitas dan Disiplin
Mengingat bahwa akuntanbilitas dipandang sebagai dasar sebuah pemerintahan
yang bertanggung jawab, upaya sadar telah dilakukan untuk meningkatkan
akuntabilitas layanan sipil, dengan tujuan membina akuntabilitas administrasi
dan tanggung jawab. Namun, birokrasi Malaysia belum dapat melepaskan dirinya
dari suap dan korupsi dana, sebagaimana terefleksi di Transperancy
International’s (TI), indeks persepsi korupsi (CPI) selama bertahun-tahun sejak
1995 hingga sekarang. Malaysia dalam ranking 23 pada tahun 1995, saaat CPI
pertama kali diperkenalkan, CPI tahun 2008 menunjukkan bahwa Malaysia telah
jatuh hingga ke posisi 47 walaupun nilai CPI hampir statis 5.0 (TI, 2009). Hal
ini lebih jauh terefleksikan pada TI’s BPI dimana ranking Malaysia 25 (dengan
nilai 5.99 dari 10) di antara lingkup 30 negara (TI-BPI, 2009). Mekanisme
institusi yang tersedia untuk menegakkan akuntabilitas belum berhasil untuk
menangkap erosi moral dalam sektor publik.
Dalam analisis yang lebih dekat dari promosi integritas dan kebiasaan
beretika di antara PNS, dari dokumen yang ada, strategi utama menuju
pengembangan etika dan integritas dalam layanan publik tampak difokuskan pada
penegakan hukum dan pengawasan serta aspek-aspek yang menghukum melalui aksi
disiplin. Untuk memastikan tingkat disiplin di antara anggota dan
mempertahankan kredibilitas organisasi publik, mekanisme penegakan hukum adalah
dewan disiplin dari departemen layanan publik. Namun, dewan disiplin bertugas
utama menyelesaikan pelanggaran perilaku. Selain Publik Officers Conduct dan
aturan Disiplin, tahun 1993 dan 2002 (diamandemen), terlihat sedikit panduan
tentang apa yang merupakan nilai-nilai etis dan standar perilaku etis. Apabila
tugas kunci manajemen adalah menciptakan kesadaran etis dan mengilhami mereka
dengan integritas tinggi, maka harapan akan tanggung jawab tidak cocok dengan
prinsip-prinsip panduan (Rosnah, 2009). Tampak di sana kurang dalam kerangka
sistematik untuk mempromosikan perilaku etis di antara para PNS. Sedangkan
aturan dapat mencegah perilaku tidak etis, aturan tersebut tidak oleh mereka
sendiri meningkatkan tingkat keyakinan etis (Roslan, 2008; Roslan & Rosnah,
2008; Rosnah, 2009). Kekhawatiran lain telah mengikutkan lambatnya kemajuan
kasus melalui pengadilan dan kurangnya kepahaman hukum.
Sistem penganggaran yang telah dimodifikasi (MBS) belum significant
mengubah situasi dalm hal kelemahan dan
kekurangan di wilayah pengelolaan keuangan. Laporan audit mengungkapkan insiden
yang tinggi terhadap kegagalan bagian dari federal, Negara dan pemerintah local
untuk mematuhi aturan dan peraturan yang relevan, kerugian dan penggelapan dana
publik, monitoring dan pengawasan yang tidak tepat, sebagai bukti dari laporan
umum auditor pada tahun 2007, 2008 dan 2009 tentang kelemahan dan salah urus
dana publik. Semua ini menimpa kepercayaan warga pada sektor publik. Namun di
sisi lain pemerintah Malaysia harus dipuji karena keterbukaan dan penanganan
transparan dalam membuat laporan ke publik.
Melihat ke timur:
Malaysia Inc, privatisasi dan penguatan kerjasama sektor publik-private
Hasil positif dari reformasi ini adalah di sana ada pertukaran ide-ide publik-privat,
sebuah hasil dari rancangan mekanisme konsultasi, PEMUDAH (satgas khusus untuk
memfasilitasi bisnis), dan sesi dialog yang dipandang positif karena
menyediakan saluran komunikasi dua arah antara sektor publik dan sektor swasta.
PEMUDAH berfungsi sebagai platform untuk menyetujui implikasi kebijakan untuk
mengatasi kebutuhan kedua belah pihak yang terlibat, yang bertujuan untuk
meningkatkan sistem pelayanan publik.Untuk meningkatkan efisiensi layanan
sipil, beberapa perubahan dalam perundang-undangan, investasi infrastruktur,
meningkatkan hubungan antara pemerintah federal, Negara bagian dan local
dibuat.
Itu juga mengklaim bahwa Malaysia Inc. telah memiliki dampak yang besar
pada pola pikir PNS yang telah mulai melihat diri mereka sebagai fasilitator
dan rekan mitra pengusaha swata dalam proses penmbangunan nasional. Dalam hal
efisiensi dan produktivitas, telah menyebabkan pengiriman cepat fasilitas dan
manfaat bagi masyarakat, dan dalam hal manfaat bagi masyarakat; yang paling
signifikan adalah pembangunan jalan raya yang berkontribusi kenyamanan dan
keamanan bagi pengguna jalan (Malaysia, 2006; Aziz, 2002; Ward and Sussman,
2005). Dari laporan Pemerintah, antara tahun 1983-2005 telah membantu
pemerintah menyimpan 126.9 milyar RM dalam belanja modal dan 7.7 milyar RM
dalam pengeluaran operasional tahunan (Malaysia, 2006: 226).
E-Government dan Inovasi
Malaysia adalah salah satu
negara terkemuka di negara berkembang dalam pelaksanaan program besar
e-government. Banyak inisiatif seperti e-services dilaporkan sebagai memiliki
kemajuan yang signifikan yang dibuat dalam pelayanan. Untuk saat ini, 900
website MyGovt Portal di federal, negara bagian dan otoritas lokal memungkinkan
warga melakukan transaksi mereka dengan instansi pemerintah dari sistem pajak self
assessment, aplikasi form paspor, SIM, pajak penghasilan, dll untuk pengadaan
(Maniam, 2008). Semua layanan online yang disediakan melalui
www.myeg.com.my dan publik bisa mengakses layanan ini setiap saat dan dari
setiap tempat tanpa dibatasi oleh jam kerja dan jarak. Website Pemerintah tidak
hanya menjadi sumber yang berguna untuk informasi yang relevan, tetapi juga
makin bertambah, situs telah memungkinkan masyarakat untuk mengekspresikan
pendapat dan keluhan dan berfungsi sebagai alat untuk PNS serta masyarakat
untuk konsultasi dan keterlibatan. E-government telah membantu PNS tidak hanya
menjadi lebih efisien dan efektif dalam operasi mereka, tetapi juga lebih
responsif terhadap kebutuhan klien mereka (Hussein et al, 2007;.. Mohamed et
al, 2008).
Namun, kesenjangan digital
antara mereka dengan dan tanpa akses Internet masih jelas. Ada resistensi budaya untuk penggunaannya yang berasal dari kurangnya
kepercayaan dalam teknologi baru di kalangan pegawai negeri sipil (Azmin,
2006). Tantangan lain adalah bahwa ada kurangnya keahlian teknis dalam
menciptakan situs web. Sebagian dari masalah dapat berada di banyak lembaga,
khususnya lembaga-lembaga lokal memiliki sumber daya yang terbatas dan dengan
demikian tidak dapat mengalokasikan banyak anggaran IT untuk pelatihan (Maniam,
2008).
Kesimpulan
Dalam hal kinerja, tarif layanan sipil Malaysia umumnya baik. Transformasi sosial ekonomi Malaysia pada 53 tahun terakhir ini
berutang kepada serangkaian upaya modernisasi reformasi dalam pelayanan publik
yang dilakukan sejak awal 1980-an. Reformasi umumnya
dianggap sebagai langkah dalam arah yang benar dan telah meningkatkan sistem
pelayanan sipil di banyak daerah. Meskipun demikian,
tujuan untuk mencapai keunggulan dalam pelayanan sipil masih
tetap sama. Ada kekhawatiran, di
antaranya adalah integritas dan mengikis korupsi berkembang di kalangan PNS
seperti hasil buruk IPK Malaysia Indeks Persepsi Korupsi TI serta laporan audit tahunan Auditor-Jenderal. Yang lain adalah e-gov di mana ia tidak memiliki keahlian dan pelatihan
di kalangan PNS, sebagai akibat kurangnya anggaran dana
lokasi pada bagian dari badan-badan publik. Pelayanan
sipil Malaysia, melalui berbagai tahap reformasi layanan sipil, telah muncul menjadi sebuah organisasi yang
sangat baik dan serba guna.
Hasil Terjemahan dan Resume dari artikel Nik Rosnah Wan Abdullah tentang Civil Servive Reform In Malaysia.
Comments
Post a Comment